Fundada en el año 1945, Care es una ONG centrada en el empoderamiento de las personas más vulnerables en países en vías de desarrollo, en especial de mujeres y niñas, para que actúen ante la crisis climática a todos los niveles, generando conciencia y conocimiento sobre la crisis climática mundial.
La organización trabaja en 100 países y cubre áreas como por ejemplo la “adaptación; alimentación y nutrición; resiliencia; ecosistemas y recursos naturales; e igualdad de género”.
El 27 de enero de 2020, la organización publicó su informe “Suffering In Silence: The 10 most under-reported humanitarian crises of 2019” (Sufriendo en Silencio: las 10 crisis humanitarias menos reportadas en 2019). El objetivo principal de este informe es analizar aquellas crisis que, aun afectando a millones de personas, reciben poca atención del mundo, para así hacer una llamada a la comunidad internacional y defender a estas personas contra la crisis a la que se enfrentan.
Las 10 crisis descritas en el informe ocurren en países como Madagascar, República Centroafricana, Zambia, Burundi, Eritrea, Corea del Norte, Kenia, Burkina Faso, Etiopía y Chad. El gráfico incluido a continuación muestra el número de artículos en los que se habló de estas crisis a nivel internacional.
Fuente del gráfico: CARE Suffering In Silence: The 10 most under-reported humanitarian crises of 2019 Report (página 4)
Tras analizar cada una de estas crisis, el informe concluye proponiendo siete formas a través de las cuales podemos llevar la atención necesaria a estas crisis, para así después poder actuar y reducir el sufrimiento de estas personas. De entre estas medidas cabe destacar; por ejemplo, el considerar los artículos publicados sobre estas crisis como una forma de ayuda, para así asegurarnos de que las voces de estas personas son escuchadas a nivel internacional.
Ya he hablado aquí varias veces dePower for All , que, como la Fundación Energía sin Fronteras, participamos en la reunión “Building strong partnerships with foundations to deliver sustainable and affordable energy in partner countries”, que organizó la Comisión Europea (Dirección General de Cooperación Internacional) en mayo del año pasado.
Hoy traigo unos artículos y experiencias de Power for All. Argumentan que, actualmente, ni la energía centralizada ni la descentralizada pueden, por sí solas, conseguir el acceso universal a la energía y poner fin a la pobreza energética. Defienden, que juntas, las empresas de servicios públicos ya existentes y empresas privadas innovadoras pueden dar pasos de gigante para alcanzar ambas cosas.
Empiezan describiendo la situación del suministro de electricidad en muchas zonas poco pobladas de África Subsahariana -y también algunas en Asia y América Latina[1]. Las empresas de servicios -en general, públicas- no consiguen encontrar un camino viable para suministrar electricidad asequible y fiable mediante la generación y transmisión centralizadas. De hecho, casi todas están en pérdidas; muchas, en bancarrota práctica[2]. La mayoría de las redes funcionan muy mal, con pérdidas en transmisión y distribución de hasta el 50% e interrupciones de servicio de más de 500 horas/año en algunos países. Este modelo centralizado ha dejado sin acceso a la energía a casi 1.000 millones de personas.
Dándose cuenta de este vacío no cubierto por el mercado, han aparecido centenares de empresas privadas que se dedican a sistemas solares domiciliarios y a mini-redes, ofreciendo un enfoque diferente, descentralizado. Han proporcionado electricidad a 360 millones de personas y recaudado 1.700 millones de USD (el 70%, desde 2016).
Las empresas tradicionales y estas nuevas apenas colaboran en proyectos de electrificación. Se ven como competidoras y no actúan en consecuencia con los planes nacionales de energía. Trabajan en compartimentos estancos. Sin embargo, el artículo considera que las empresas de energía descentralizada tienen mucho que ofrecer, como estrategias para llegar a las poblaciones aisladas o tecnologías para acelerar las conexiones; y muchos países elaboran políticas para estimular las conexiones descentralizadas, tanto en zonas rurales como peri-urbanas. Las empresas tradicionales pueden aportar su mucha experiencia; por ejemplo, en cómo afrontar los retos de desarrollar las infraestructuras eléctricas con clientes que consumen poco, el trabajar a gran escala o el estar sometidas a la supervisión del regulador.
El artículo apela a que unas y otras aúnen esfuerzos. Ello puede repercutir en que las redes sean más inteligentes, aumentar el consumo, acelerar el acceso a la electricidad, dar mejor servicio y reducir las pérdidas de los estados.
Se refiere a “Utilities 2.0”. Es un enfoque para el desarrollo de la energía en mercados emergentes. Conceptualizado por Power for All con varios aliados. Promueve una energía digitalizada, descentralizada y basada en datos, que facilita la colaboración entre energía en red y fuera de red. Considera que los mercados de la energía pueden deseñarse sobre esa base, en un marco energético integrado, inteligente e interactivo, centrado en los clientes, que puede proporcionarles soluciones de energía limpia, al menor coste y lo más rápido posible.
En la mesa redonda que organizó Energía sin Fronteras en la COPS25[1], una de las cosas que se puso sobre la mesa fue la necesidad de seguir considerando el gas en ciertas situaciones; como energía de transición, aun siendo conscientes de que genera gases de efecto invernadero. Por ejemplo, para que el desarrollo sea inclusivo en África, que la energía llegue a todos.
Al hilo de eso hago hoy referencia al artículo “Clean vs. ‘Clean Enough’: How the Clean Cooking Industry Can Overcome its Struggles to scale”, de Jessica Alderman, publicado en Next Billion, que se refiere a las fuentes de energía para las cocinas mejoradas. Sostiene que para hacer frente a los desafíos que plantea el cocinado limpio hay que adoptar -y financiar- un enfoque multi-nivel, aplicando soluciones “limpias” y “las más limpias”, pero haciéndolo de manera realista.
Por José Luis Trimiño 6 de febrero de 2020
El artículo empieza diciendo que hay cierta confusión en el sector de las cocinas limpias y que últimamente la atención ha pasado de las cocinas mismas a los combustibles utilizados. También señala que algunos estudios han puesto en duda el que las cocinas limpias aporten beneficios a la salud. Y que se ha suscitado un debate acerca de si la financiación debe dirigirse a las soluciones más limpias (las mejores para la salud) o seguir promoviendo y financiando programas de cocinas que, aun teniendo impactos sociales y climáticos positivos, se queden en niveles limitados (el 2 o el 3, de una escala de 0 a 5[2]) de limpieza.
La autora dice que los consumidores quieren soluciones limpias, de calidad y asequibles y que las cocinas que utilizan gases del petróleo licuados (GPL), etanol, biogás o electricidad lo cumplen. Envirofit, donde trabaja, es partidaria de las soluciones más limpias. Pero considera que hay un problema de asequibilidad. Se están utilizando modelos de negocio como los ”Pay-as-you-go”, pero estima que todavía están en prueba. Resultado: el acceso al cocinado limpio avanza muy lentamente.
Jessica Alderman se plantea: 1) De las diversas soluciones, ¿cuáles pueden más fácilmente saltar de escala? y 2) ¿Qué podemos considerar cocinado “limpio”[3]? Pasa revista a las distintas soluciones para el cocinado:
-Electricidad. Por energía solar domiciliaria o mini-redes. Considera que, a pesar de la reducción de costes, hay pocas soluciones asequibles para los consumidores de ingresos bajos, en particular, en zonas rurales.
-Etanol. No ha conseguido dar un salto de escala, porque el suministro no es fiable y está limitado por costes de logística. Se queda para lo local.
-Cocinas de pellets de biomasa. Se les está prestando mucha atención. Pero, como para el etanol, la cadena de suministro de producción y distribución es complicada, limitada geográficamente y está sin probar a gran escala[4].
-Gases de petróleo licuados (GPL; en general, propano). Se discute mucho sobre ello, por no ser renovable. Pero es lo más eficaz en cuanto a coste; en muchos sitios es el combustible para quemar más limpio entre los disponibles. Usarlo supone un ligero aumento de CO2, pero se mejora el impacto de las emisiones de otros gases, como el metano o el carbón, por lo que contribuye menos al calentamiento global que las cocinas eficientes de biomasa.
Por ello, Alderman alerta de que si nos fijamos solo en las soluciones más limpias dejamos atrás a muchísimas personas. En particular, en zonas rurales, donde los clientes pueden pagar menos y el coste de suministro de combustibles limpios es más alto. Para zonas urbanas cita SmartGas, una tecnología “Pay-as-you-cook” que hace los GPL asequibles y accesibles. Podría llegar a millones de personas en poco tiempo y no precisaría cambios de comportamiento en los clientes -uno de los limitantes-, aunque requeriría inversiones en infraestructura.
Según los estudios disponibles, las personas que recogen leña para cocinar (1.700 millones) podrían pagar un máximo de 10 USD por una solución de cocina mejorada. Pero no hay soluciones de mercado que, a ese precio, puedan conseguir niveles por encima del 2 (los considerados “limpios”).
En opinión de la autora, la financiación del cocinado limpio se ha mirado hasta ahora de manera demasiado estrecha, basada en el impacto en el clima y no en la salud. Se requiere financiación para los diversos niveles de servicio. Las soluciones más limpias la necesitan para investigación y desarrollo, innovación y pruebas. Diversificar los objetivos y canales de financiación permitirá proporcionar recursos para ello.
Señala que un estudio de la Agencia Internacional de la Energía prevé que, para zonas urbanas, la solución que se desarrollará más son los GPL y para zonas rurales, las cocinas de biomasa mejoradas.
Alderman propone otro mecanismo, que considera válido para muchas poblaciones rurales y periurbanas: utilizar los mercados de carbono. Gracias a ellos, las empresas y los gobiernos pueden comprar créditos de carbono de entre los ahorros de carbono que se generan cuando una familia pasa de una cocina tradicional a una limpia. Hay empresas[5] que se han comprometido a ser neutras en carbono calculando el valor monetario del CO2 que producen y compensarlo comprando créditos generados por programas que reducen el CO2. Esta financiación reduce el coste de implementación del programa y, por ende, el de la cocina. Reconoce que este enfoque ha recibido críticas, pero estima que ha demostrado un impacto y debe ser considerado[6]. Insiste en que, para quienes cocinan recogiendo leña, no sirve un enfoque estricto de mercado. Para ellos, la única solución es esa de la financiación con créditos de carbono basada en subsidiar el coste de las cocinas para facilitar el que penetren en el mercado.
Secadero y calentador de agua en la región de Kita (Mali) Foto: Fundación Energía sin Fronteras
En la Fundación Energía sin Fronteras (Esf) hemos abierto una línea de trabajo sobre cambio climático. En el terreno, trabajamos habitualmente en actuaciones de tamaño reducido, con comunidades locales. Yo no soy especialista ni buen conocedor del tema. Pero oigo hablar más de la mitigación del cambio climático que de la adaptación al mismo. ¿Qué podemos hacer para ayudar a que las comunidades locales con las que trabajamos se adapten mejor al cambio climático?
A esto responde el documento al que hoy hago referencia: “APractitioner’s Guide to Establishing a Community-Based Adaptation Programme”, publicada por el PNUD (Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo) y la GEF (Global Environment Facility). Está basada en un proyecto piloto ejecutado por el PNUD y la GEF.
Se dirige a ONG, comunidades locales, gobiernos y profesionales del desarrollo. Es una guía para diseñar e implementar programas nacionales y subnacionales de adaptación de las comunidades al cambio climático. Cubre todo el ciclo de proyecto, desde las estrategias y la programación, la formulación de proyectos, acuerdos legales entre las partes hasta la gestión e implementación de las acciones en el terreno.
Por José Luis Trimiño 3 de febrero de 2020
La guía está redactada en forma de manual, de recetas prácticas. Da ejemplos sobre cómo las comunidades pueden tomar medidas de adaptación en situaciones reales. Para ello, se apoya en las experiencias del programa piloto, con comunidades de entornos culturales y geográficos muy diferentes. En ese programa piloto, la coordinación in situ corría a cargo de actores locales. Estos se reunían periódicamente para ver si había reducción de la vulnerabilidad al cambio climático en los ecosistemas considerados y cuánto de esa reducción podía atribuirse al proyecto, en sesiones de evaluación de la reducción de la vulnerabilidad (ERV, “Vulnerability Reduction Assessment, VRA). La guía presenta situaciones a niveles nacional, subnacional y local. También explora orientaciones y áreas en las que puede desarrollarse más la adaptación basada en las comunidades (ABC, “Community-Based Adaptation”, CBA).
Puesto que la guía se dirige a quienes trabajan en proyectos ABC, precisa los roles y responsabilidades de los responsables del proyecto, funcionarios públicos -nacionales y locales- y de los diversos actores que participan en el proyecto. Aborda el cómo construir consensos entre las partes interesadas. Destaca la importancia de las actividades de capacitación y de concienciación. También trata cuestiones transversales del desarrollo, como el género, la inclusión social, la participación ciudadana, la influencia en las políticas y la financiación.
Consta de 6 capítulos. En cada uno de ellos -o en los subcapítulos- se recogen unas guías, recomendaciones o consejos (las llama “Guides” y constan, a su vez, de distintos apartados; de ahí la idea de “recetas”).
-Cap. 1 (Diseño del programa y del marco). Diseño del programa general (al nivel que sea: global, nacional -lo más frecuente- o subnacional). Guías sobre: 1) las etapas del diseño, seguimiento y evaluación y 2) las partes interesadas.
-Cap. 2 (Establecimiento de un mecanismo de ABC). Mecanismo de adaptación y marco a nivel nacional: consulta de los interesados, identificación de expertos, elaboración de una estrategia-país, identificación de zonas-meta, consejo asesor nacional, equipo de proyecto nacional. Guías sobre: 3) Etapas en la preparación de un ABC nacional, 4) Colocar el ABC en el marco legal e institucional adecuado, 5) Utilización de estructuras existentes, 6) La estrategia-país de ABC en la estrategia nacional de adaptación, 7) Estrategia-país de ABC cuando no hay estrategia nacional de adaptación.
-Cap. 3 (Conceptualización del proyecto). Definición del proyecto. Criterios de selección de los beneficiarios. Indicadores. Línea de base. Planificación. Aprobación. Guías sobre: 8) Identificación de beneficiarios, 9) Tipificación de los proyectos, 10) Coordinador nacional y comité supervisor, 11) Planificación del proyecto y línea de base.
-Cap. 4 (Ejecución). Preparación de la propuesta de proyecto. Indicadores detallados de los beneficios medioambientales. Implementación del proyecto. Monitoreo, informes y evaluación. Participación y compromiso de la comunidad. Capacitación. Influencia en las políticas. Guías sobre: 12) Elaboración de la propuesta de proyecto, 13) Componentes de la propuesta.
-Cap. 5 (Movilización de la comunidad y seguimiento participativo). Participación de la comunidad. Voluntariado. Movilización de la comunidad. Metodología de la evaluación de la reducción de la vulnerabilidad (ERV) -se dice cómo se ha llevado a cabo en los países del programa piloto- y retos que plantea la implementación. Guía sobre: 14) Modelo de metodología ERV.
-Cap. 6 (Financiación e influencia en las políticas). Financiación. Pre-requisitos para la cofinanciación. Oportunidades para atraer financiación nueva y conseguir apoyo a proyectos ABC. Sensibilización. Influencia en las políticas.
11 figuras ilustran diversos conceptos enunciados. Además, como decíamos al principio, hay muchos ejemplos, 28, que muestran cómo se ha hecho en los proyectos del programa piloto.
Considero particularmente útiles esas 14 “guides”, que ofrecen soluciones a diversas cuestiones a lo largo del ciclo.
La guía termina con estas cuatro conclusiones:
-La adaptación requiere pruebas científicas de los impactos del cambio climático a nivel local. La mayoría de ellos solo pueden comprobarse con cambios climáticos ya evaluados a nivel nacional o regional. Hay que recurrir a expertos para asegurarse de que hay correlación entre los riesgos a los que hacen frente las comunidades y los impactos macro del cambio climático.
-La movilización de la comunidad es clave. Y no puede lograrse siguiendo un manual o aplicando recetas. Tienen más éxito los proyectos que recurren a movilizadores comunitarios profesionales o a mecanismos tradicionales de auto-ayuda de la comunidad. La capacitación, el voluntariado, los talleres y las herramientas participativas pueden mejorar el compromiso de la comunidad.
-La adaptación basada en las comunidades (ABC) pone el acento en los cambios de comportamiento y en crear sistemas y procesos que refuercen la resiliencia de las poblaciones locales. Hay que recoger las necesidades de los más vulnerables y los menos representados; y reforzar sus capacidades.
-La mayoría de los proyectos ABC tiene entre sus objetivos -y es lógico- la sensibilización y la influencia en las políticas, a nivel local y nacional, para hacer frente al cambio climático. Ello empieza en la fase de diseño del proyecto.
En la Fundación Energía sin Fronteras (Esf) organizamos, más o menos una vez al mes, unas sesiones / foros de discusión, bajo la etiqueta “Nuestros proyectos”. Forman parte de las actividades de información y formación de voluntarios. Además de presentar realizaciones -y problemas- de los proyectos que ejecutamos, se tratan diversos temas de ámbito más general, sean “técnicos” (energía, agua y saneamiento), de cooperación al desarrollo, cambio climático o de las ONG. La última de ellas se centró en una presentación, interesantísima, de la profesora Ana Moreno: “Innovaciones organizativas en Esf”. Hay información de ella en la página web de Esf.
Para dar más elementos de discusión, voy a referirme hoy a dos artículos sobre las partes interesadas en las ONG, recogidos de NPQ:
Una organización tiene relaciones con partes interesadas (“stakeholders”) externas, con las que se comunica. Esa comunicación se realiza a través de interlocutores[1] (“boundary spanners”): personas y departamentos implicados directamente en la comunicación con las partes interesadas, que actúan como interfaz con el entorno. Hay que coordinar lo relativo a las partes interesadas para asegurar que las cuestiones que les afectan se canalicen a las personas adecuadas de la organización y que los interlocutores no se contradigan unos con otros en sus comunicaciones. El artículo llama a esto “integración de las partes interesadas” (“stakeholder integration”).
El desarrollo de las comunicaciones virtuales ha facilitado el comunicar con un mayor número de partes interesadas y al mismo tiempo. Ello hace que lleguen a la organización más cuestiones -y más variadas- de las partes interesadas. Ahora bien, ¿cómo tratar todo esto en la gestión día a día de la organización?
Para coordinarlo, las organizaciones pueden utilizar mecanismos de dos tipos: a) estructuras (configuraciones) y b) sistemas. El artículo se centra en las primeras: estructuras organizativas para coordinar las cuestiones que salen de las comunicaciones con las partes interesadas.
Considera que una estructura es más o menos adecuada según qué efectos tenga en la “identificación con la organización” (“organizational identification”): el grado en el que las partes interesadas -internas y externas- comparten los principios, valores y creencias nucleares y permanentes de la organización). Esta identificación supone un vínculo entre la organización y las partes interesadas; cuanto mayor sea, más contribuirán las partes interesadas a los fines de la organización.
Para coordinar las cuestiones relativas a las partes interesadas, los autores proponen cuatro tipos de estructuras organizativas:
-Jerárquica. Control jerárquico.
-Por ajuste recíproco. Los departamentos controlan bilateralmente las cuestiones que se refieren a las partes interesadas cuando un departamento la pone sobre la mesa.
-Coordinación basada en equipos. Un equipo transversal coordina las cuestiones sobre las partes interesadas que plantean los miembros del equipo.
-Equipo integrado. Lo relativo a las partes interesadas lo trata un equipo que incluye a miembros de la organización y de las partes interesadas externas.
Esas estructuras están enumeradas en orden creciente de descentralización del control. Los autores consideran que esto tiene mucho impacto en la identificación con la organización: en general, el participar en la toma de decisiones estimula el compartir las normas de la organización; especialmente en contextos en los que las comunicaciones virtuales son importantes, es más probable que la identificación con la organización sea más elevada en organizaciones donde el control está más descentralizado.
Los autores señalan que, aunque han examinado muchas publicaciones sobre el tema, esta lista puede no ser completa, ya que la cuestión de las comunicaciones virtuales con las partes interesadas está muy poco estudiada.
Terminan recomendando a las organizaciones que ajusten sus mecanismos de coordinación según la intensidad y contenido de las comunicaciones virtuales con las partes interesadas. Y que se preparen internamente para un incremento de estas comunicaciones virtuales.
Empieza señalando que cada vez más las partes interesadas disponen de información acerca de organizaciones relevantes para ellas, por lo que pueden involucrarse en la marca de esas organizaciones, ya que esta es el resultado de interacciones continuas entre muchas partes interesadas; parece ser que en el sector de las ONG no se ha estudiado mucho el cómo las partes interesadas influyen en su marca.
Sí se habla de la implicación creciente de las partes interesadas en las ONG y se analiza tanto desde la dirección de la ONG como desde las partes interesadas. Se analiza su participación y las estrategias para involucrarlas. En el mundo de las ONG también se ha introducido el concepto de “co-creación” y se promueven procesos más inclusivos. Pero los autores estiman que, en cuanto al concepto de “marca”, se sigue empleando una perspectiva tradicional, orientada a la dirección jerárquica; y que ello puede no ser suficiente para diferenciarse de otras ONG con las que se compite o para atraer y vincular a partes interesadas que son importantes para la ONG.
Los autores proponen definir la marca de una ONG como un proceso interactivo social dinámico que implica a diversos grupos de interés[1]. Estos procesos tienen que ser: a) co-creativos (resultado de discusiones abiertas entre varias partes interesadas) y b) estratégicos (dan forma a la misión, visión, propósito y objetivos), de modo que permitan que la organización y sus partes interesadas decidan conjuntamente qué quieren conseguir y cómo.
Así pues, la marca de una ONG no la pueden decidir sus directivos por sí solos. Es necesario involucrar a muchas partes interesadas y entender la realidad de la organización en sus -incómodos, sí- flujos, complejidades, conflictos y ambigüedades. Eso requiere:
-Relaciones fuertes entre la organización y sus partes interesadas -internas y externas-, con compromisos, transparencia y acceso a la información recíprocos. Eso es más probable si las partes interesadas participan mucho y esperan recibir un valor subjetivo alto de las experiencias de la marca.
-Los valores son importantes. De hecho, afloran -y se negocian continuamente- tanto a través de los procesos estratégicos como de las prácticas cotidianas.
Quienes están en el día a día recrean los procesos que dan forma a la marca y contribuyen a que esta siga existiendo.
Los autores preconizan pasar de un enfoque racionalista y prescriptivo a uno reflexivo-social-constructivista que permita identificar nuevas maneras de gestionar la marca en contextos en los que las partes interesadas influyen mucho en el proceso de dar forma a la marca de la ONG.
CC BY-NC-SA
[1] La definición dice estar tomada de Bas Hillebrand, Paul H. Driessen y Oliver Koll, “Stakeholder marketing: theoretical foundations and required capabilities,” Journal of the Academy of Marketing Science 43, no. 4 (Julio 2015): 411–28; y Merz, He y Vargo, “The evolving brand logic”. La verdad es que no me parece una definición muy clara.
[1] No domino la materia de la que trata esa entrada. Por eso no conozco la terminología que se utiliza en español. Así que, en casos de duda, pongo el original en inglés.
Desde el 2006, el Foro Económico Mundial, conocido como Foro de Davos, publica sus prestigiosos informes Global Risks Report, donde se evalúan las mayores amenazas a corto y largo plazo que pueden tener impacto global sobre la prosperidad del mundo, en términos de probabilidad e impacto, parámetros que determinan la magnitud del riesgo.
Considera que organizaciones como Power for All tienen que estar en cambio permanente y cuestionarse siempre la situación. Pero que es bueno pararse un momento a pensar los cambios positivos que han ocurrido en la última década. Y, aun admitiendo que queda mucho camino por recorrer para acabar con la pobreza energética y para que todos tengan acceso a la energía, reconocer y celebrar algunos importantes logros del sector.
