Peculiaridades económicas de las ONG


Economía-social-Cómo-emprender-o-consolidar-una-ONG-t3

Imagen: Emprender fácil

Aunque estemos todos dentro del mismo marco, las ONG, las empresas privadas y el sector público tienen criterios y normas diferentes. Constatarlo puede resultar a veces chocante. Pero conviene ser consciente de ello. Y eso, a dos niveles. A nivel individual, cada uno tenemos unos patrones, en función de nuestras experiencias –lo más frecuente es que sean en el sector privado- que tendemos a aplicar automáticamente a las ONG y al sector público. Y a nivel colectivo, en Esf, como ONG que somos, tenemos los criterios y las normas de las ONG, pero nos relacionamos con empresas privadas y con entidades públicas, que tienen sus patrones respectivos.

Me lo ha puesto en evidencia un artículo de Clara Miller[1], publicado en NPQ y titulado The Looking-Glass World of Nonprofit Money: Managing in For-Profits’ Shadow Universe.

El artículo se basa en un cuestionario que presenta al lector siete afirmaciones –muy claras para las empresas, para el sector con ánimo de lucro-. Se trata de responder si en el mundo de las ONG son verdaderas o falsas. Luego viene una explicación detallada de Clara Miller. El cuestionario es:

1-“El consumidor compra el producto” (¿Verdadero o falso?).

2-“El precio cubre los costes y, acaba produciendo beneficios; si no es así, la entidad tendrá que cerrar” (¿Verdadero o falso?).

3-“El dinero en efectivo es líquido” (¿Verdadero o falso?).

4-“El precio lo determina la oferta del productor y la posibilidad y disponibilidad que tiene el consumidor para pagar” (¿Verdadero o falso?).

5-“Los beneficios van al balance y pasan a estar disponibles para ampliar o mejorar la actividad” (¿Verdadero o falso?).

6-“Para ser eficiente y provechoso es necesario invertir en infraestructura en las épocas de crecimiento” (¿Verdadero o falso?).

7-“Los costes indirectos son algo normal en la actividad; su cuantía varía según el tipo de actividad y el estadio de desarrollo” (¿Verdadero o falso?).

Animo a contestar al cuestionario antes de seguir leyendo.

Por José Luis Trimiño

Las preguntas son más difíciles de lo que a primera vista parecen. Y es que las reglas económicas de las ONG no solo son diferentes de las de las empresas, sino que no se conocen bien –incluso por quienes estamos en las ONG- y no están explícitas. Veamos.

1-Para la mayoría de las ONG, la respuesta es “Falso”. Una de las tareas fundamentales de muchas ONG consiste en proporcionar servicios a personas que no pueden pagarlos -o no totalmente. Los servicios los paga otro: lo más habitual es que sea una mezcla de actores (públicos, privados, individuos), cada uno de los cuales tiene ideas diferentes sobre lo que se necesita y limitaciones sobre qué tipo de producto comprar para quienes no pueden pagarlo. Todo eso supone una complicación tremenda para la ONG, que tiene que “vender” sus servicios a los usuarios y a los que pagan; que tienen objetivos diferentes –y, a veces, contradictorios-. Consecuencias: complejidad, tensión y costes de transacción elevados.

2-Falso. Y difícil de gestionar. Una ONG pierde dinero prácticamente en cada pequeña cosa. Y tampoco se compensa al aumentar el volumen de actividad. Sin embargo, la ONG lo sigue haciendo, no cierra su actividad; las ONG aceptan “defectos de mercado” como una situación normal de funcionamiento. Y no abandonan, porque su misión establece que deben permanecer ahí, proporcionando servicio a quienes no pueden pagarlo.

Hay otros factores que contribuyen a que no haya beneficios:

  1. a) Gran parte del trabajo es especializado y requiere mucha mano de obra.
  2. b) Los precios para los consumidores son inelásticos –no es posible traducir todos los costes al precio-, lo que resulta en pérdidas para la ONG. Los directivos de la ONG se encuentran con que para crecer carecen de capital circulante generado por la actividad y que según crecen necesitan subvenciones mayores. Así que muchas ONG acaban teniendo dos tipos de actividad: la nuclear, orientada a la misión y una subsidiaria que proporcione fondos para cubrir la diferencia entre el precio que la ONG puede conseguir para proveer los servicios relacionados con su misión y lo que esos servicios realmente cuestan. Pero esas actividades subsidiarias también están sometidas a otras reglas; por ejemplo, los gastos de captación de fondos constituyen un indicador que se mira en las ONG.

3-Falso, para la mayoría de las ONG. Habitualmente, el uso de ese dinero esté restringido. Los ingresos proceden de fuentes diversas. Es muy frecuente que los donantes limiten el uso de los fondos a objetivos específicos –por razones muy comprensibles. Pero la ONG tiene que dejar el dinero en el banco hasta que se compre el artículo o se preste el servicio prescrito. Una ONG puede tener mucho dinero en el banco al tiempo que sufre una crisis de liquidez.

Y cuando los servicios se amplían vienen nuevos riesgos. Es frecuente que alguien haga una donación para un objetivo relativamente limitado, restringiendo el uso de los fondos a eso. Frecuentemente, eso supone que harán falta nuevos fondos para cosas que no cubre la restricción.

4-Falso, también, como consecuencia de la relación triangular ONG-cliente-financiador. En la economía de mercado, la decisión es simplemente si el consumidor decide comprar o no un bien o servicio de entre varios proveedores. Pero aquí, el mercado es más complejo, se compite a la vez por el subsidio y por los honorarios.

Esta regla tiene una variante cuando el financiador no cubre la totalidad del coste de los servicios. La ONG tiene que elegir entre buscar una financiación adicional o proveer unos servicios de menor coste –y seguramente de calidad inferior- y de manera menos sostenible.

5-Falso. Para mucha gente del mundo empresarial, esto es el colmo. Incluso si una ONG encuentra modos de ser más rentable, ahorrar dinero o guardar efectivo para el año próximo o para inversiones, ¡a menudo ese dinero no está disponible para ser usado! Así que la primera fuente habitual de capital circulante de una empresa desaparece de las herramientas de gestión de la ONG. Las consecuencias pueden imaginarse.

Si una ONG que gestiona un servicio consigue mejoras de eficiencia y, manteniendo el servicio, ahorra en una partida presupuestaria, normalmente no podrá utilizar esos ahorros para gastarlos en otra partida realizando actividades con las que piense que va a producir mejores servicios. Normalmente, el contrato con el financiador no lo permite[2].

6-En teoría, es verdadero. Pero en la práctica es falso, como consecuencia de todo lo anterior. Los terceros que pagan por un servicio prohíben o limitan el gastar en cosas distintas de los “costes directos del proyecto”, sin tener en cuenta que las ONG –sector muy regulado- tienen costes de crecimiento. Algunos donantes se imaginan que, al limitar el uso de sus fondos a ciertos servicios directos, los demás costes desaparecerán. Muchos, incluso no reconocen que en el mundo de las ONG exista el concepto de coste marginal. Pero el crecimiento de una ONG implica por sí mismo aumentos de costes. Resultado: no hay manera de hacer frente a una serie de costes que todos consideramos normales y sensatos y son una buena inversión para ser más eficientes; los pagadores estiman que están más allá del coste real de proporcionar los servicios. Los donantes suelen pensar que, actuando así, aumenta la probabilidad de que se utilice más dinero en proveer realmente los servicios. Pero, de hecho, se suele traducir en que: a) es más probable que la ONG mienta –o camufle cosas- o b) empuja a la ONG a invertir menos de lo necesario en apoyo y sistemas, lo que daña al conjunto de la operación, su calidad y su sostenibilidad.

7-Hay unanimidad: falso. Las ONG operan en un mundo en el que no hay beneficios, no hay medio de cerrar una actividad que no da rendimiento y hay una alergia general a los temidos “costes indirectos” (“overheads”) que, por alguna razón, se considera que constituyen un desvío de fondos. Y en el sector de las ONG  se considera que los costes indirectos tienen que estar entre el 10 y el 15%, sea cual sea su actividad. Es una técnica que pretende limitar los costes, pero que acaba dañando la eficiencia y la calidad.

Clara Miller señala que, a la vista de estas reglas se puede entender mejor por qué en el sector de las ONG: a) es difícil encontrar y retener a directivos, b) la autosuficiencia es una ilusión, c) es muy difícil que la ONG sea sostenible, d) las economías de escala son dificilísimas si se quiere mantener la calidad. Mejorar el sector requiere una reforma sistémica de las reglas por las que se financia. Y apunta una última complicación: en las ONG, quien más gasta es el sector público y los usuarios / consumidores son personas vulnerables, a las que nadie –y en particular quienes trabajan en las ONG- quieren dejar de lado.

El artículo termina presentando ideas sobre cómo mejorar el sector y advirtiendo cómo con algunas medidas bienintencionadas el tiro puede acabar saliendo por la culata:

-Las ONG necesitan lograr beneficios.

-La mayor parte de las veces no están justificadas las reglas, fijadas a ojo, sobre cuáles deben ser los porcentajes de costes indirectos o de captación de fondos.

-En el sector de las ONG los costes de transacción son elevados. Si se aumentan y diversifican los sistemas de control que organismos públicos y otros financiadores ejercen sobre ellas, los costes de transacción aumentarán más.

-Más que hacer un seguimiento de indicadores financieros –discutibles- de las ONG, los financiadores deberían emprender la tarea –importante y difícil- de hacer el seguimiento de la eficacia y la productividad de los proyectos y de la misión de las ONG.

-Todos los financiadores han de ser conscientes de la gran cantidad de capital humano que consume el sistema actual por el que se financian las ONG.

-Las subvenciones sin restricciones ni limitaciones son las más eficientes; deberían ser lo normal para todos los donantes, no la excepción. Eso sí, manteniendo una comunicación regular y fluida sobre los planes de utilización de los fondos, los presupuestos y las estrategias de proyectos y programas.

En Energía sin Fronteras estamos muy de acuerdo con Clara Miller y dispuestos a trabajar con otras ONG para tomar conciencia de ello y sensibilizar a los financiadores y a la sociedad.

CC BY-NC-SA
[1] Presidenta de la F.B. Heron Foundation y expresidenta y directora general del Nonprofit Finance Fund.
[2] Esto ocurre igual en el sector público. Traspasar fondos de una partida presupuestaria a otra requiere una aprobación a un determinado nivel, normalmente muy por encima del funcionario responsable de la gestión de esa partida.
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