Liderazgo compartido: una solución para las sucesiones


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El objetivo 3.1 del Plan Estratégico 2015-2018 de Energía sin Fronteras es “Elaborar un proceso para la renovación periódica de los Órganos de Dirección de Esf que garantice la continuidad de la gestión y la sostenibilidad de la Organización. Y contar con la figura de un profesional que dinamice la Organización”. Se trata de la sostenibilidad de Esf.

Es un tema importante para todas las organizaciones, también para las ONG. De manera que estamos atentos a las reflexiones que se hacen al respecto.

Esta entrada da cuenta de un artículo titulado “From Enterprise Risk Management to Shared Leadership: A Different Look at Succession Planning”, publicado en NPQ. A su vez, hace referencia a tres documentos. El primero, Essential Shifts for a Thriving Nonprofit Sector” es de Third Sector New England (TSNE). El segundo, del National Council of Nonprofits (NCN) de Estados Unidos: Looking at Succession Planning through a Sustainability Lens”. El último, de la propia NPQ: “New Study Reveals Challenge of Recruiting New Leaders may not be on the Supply Side. La redactora-jefe de NPQ, Ruth McCambridge, los recoge en el artículo citado.

Creo que se trata de documentos interesantes.

Por José Luis Trimiño                                                           27 de julio de 2017

El informe de TSNE destaca que en las ONG es importante pensar en el futuro de su liderazgo. Propone abandonar el concepto de “planificar la sucesión,” que considera estático, y, con la vista puesta en la sostenibilidad de la organización, que el personal, patronato y junta directiva consideren un amplio espectro de circunstancias relacionadas con las transiciones de liderazgo que pueden constituir riesgos para la misión de la ONG.

Anima a considerar situaciones que pueden debilitar la organización, como el que de repente se vaya el director ejecutivo o una persona clave. Señala que cuando hay cambios en el patronato o en la junta directiva cambian las dinámicas de las reuniones, las relaciones entre el director y los patronos, etc.

El artículo propone considerar las transiciones de líderes en una ONG desde la perspectiva de la gestión de riesgo en las empresas, lo que puede ofrecer a patronos y directivos una manera menos incierta y probablemente más familiar de ver la sucesión. Por ejemplo, en las empresas, una herramienta de gestión de estos riesgos es la formación cruzada: que los directivos se comprometan a que haya una formación recíproca entre los miembros del personal de la ONG. Conviene que patronos y directivos hagan lo mismo; que se den cuenta de que es importante -para ellos y para la organización- ser proactivo acerca de las transiciones de liderazgo.

El documento del NCN destaca que en las transiciones de liderazgo se manifiesta la importancia de las relaciones con otras organizaciones. Conviene que esas relaciones no descansen en una sola persona -sea el director-gerente u otra persona.

El informe de TSNE propone que los patronos y miembros de la junta directiva desarrollen alianzas generativas y transformadoras. No solo entre ellos, sino con otros grupos relacionados con la ONG: líderes comunitarios, gobiernos locales, financiadores… Conviene que compartan con el director / gerente la función de “embajadores” y defensores de la ONG, ampliando las relaciones de la organización con esos grupos.

El documento de NPQ señala que la sostenibilidad no puede depender de un líder, pero que es frecuente que quienes hacen donaciones a una ONG se fijan mucho en el líder; para ellos, personifica la misión de la ONG. Para ilustrar la vulnerabilidad que puede crear una transición de liderazgo en una organización que no tenga relaciones amplias y profundas, invita a considerar una situación en la que:

-El director / gerente está agobiado.

-Encuentra otro trabajo y anuncia que se va. El patronato no sabe qué hacer.

-Las actividades se ralentizan. Al saber que el director se va, algunos donantes y patronos, cuya conexión con la ONG era sobre todo el director, empiezan a desengancharse.

-El tiempo pasa. El patronato no ha puesto en marcha el cómo reemplazar al director, porque el futuro se ve poco claro y hay dudas sobre la disponibilidad de fondos para pagar a un nuevo director.

-A la vista de la incertidumbre, algunos donantes dejan de apoyar a la ONG. La financiación deja de fluir.

-Hay pocas razones para apoyar a la ONG. El patronato no se ve en condiciones de contratar a nuevas personas. Y ningún candidato se muestra dispuesto a aceptar.

Para hacer frente a estas situaciones, el artículo propone considerar el problema desde el punto de vista de la sostenibilidad y como una cuestión de gestión de riesgo. Se trata de que los patronos y los miembros de la junta directiva compartan con el director / gerente las funciones de relación. Tanto con los donantes como con los beneficiarios, colaboradores y demás organizaciones asociadas, incluyendo los gobiernos. En definitiva, que el liderazgo sea compartido entre el director / gerente y los patronos y miembros de la junta directiva.

CC BY-NC-SA
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