Liderazgo compartido: perspectivas


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Imagen: ESADE

A finales de julio publicamos aquí una entrada sobre el “liderazgo compartido” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/07/27/liderazgo-compartido-una-solucion-para-las-sucesiones/), centrado en las organizaciones sin ánimo de lucro Ya decíamos entonces que las personas pasamos, en tanto que las organizaciones permanecen. Hay que estar atentos a cómo hacer la transición de las personas de modo que se asegure la sostenibilidad de la organización. Eso intentamos hacer en Energía sin Fronteras.

Hoy tratamos de nuevo el tema, a partir de dos reseñas aparecidas, como la anterior, en NonProfit Quarterly: Doing an Executive Transition? Consider Splitting the Role Like This Nonprofit”, de Ruth McCambridge y Shared Leadership: A Lawyer’s Perspective, de Gene Takagi, jurista.

Por José Luis Trimiño                                                          18 de septiembre de 2017

El artículo de Ruth McCambridge empieza haciendo referencia a un “webinar” que NPQ organizó en marzo sobre este tema (https://nonprofitquarterly.org/2017/03/22/nonprofit-leadership-transitions-organizational-sustainability-updated-approach-changes-landscape/)[1].

En él, y en un artículo que siguió, Five Insights from Directors Sharing Power se defendía que los modelos en los que se comparte el liderazgo estimulan la estabilidad y el desarrollo de una organización, facilitan el cumplimiento de su misión y hacen que las transiciones sean más eficaces. Advierten, sin embargo, de que, al hablar de “liderazgo compartido”, no todo el mundo se refiere a lo mismo: hay quienes piensan en un pequeño grupo de ejecutivos con responsabilidades equivalentes; otros se refieren a una cultura en la que se estimula, promueve y orienta el liderazgo a todos los niveles.

McCambridge propone que, a la hora de relevar a un directivo, una alternativa a considerar es la de dividir el puesto en dos. Expone el caso de un teatro en Detroit que iba muy bien desde el punto de vista artístico pero generaba cada vez más pérdidas económicas. Solución: dividieron el puesto de director en dos: artístico y ejecutivo. Resultado: éxito. Dice que en el mundo artístico esa separación es frecuente, pero que vale la pena considerarlo en otros ámbitos y, en cualquier caso, nunca desechar la alternativa de entrada.

El artículo de Gene Takagi toma una perspectiva jurídica para varias situaciones:

-Modelo de co-directores ejecutivos.- Utilizado en algunos tipos de organizaciones, aunque muy raro en otros. Naturalmente, hay muchas cosas que discutir y fijar, preferiblemente de antemano: a) cómo se dividen entre los co-directores las áreas de responsabilidad; b) quién tiene la última palabra (aun partiendo, naturalmente, de una colaboración, hay que planificar qué ocurre cuando las personas tengan opiniones diferentes: ¿consenso? ¿separar áreas de autoridad?). Este modelo no reduce necesariamente la carga de trabajo, pero abre posibilidades para hacer más cosas. Implica riesgos de: ineficiencias, conflictos, retrasos, confusiones.

-Modelo de director ejecutivo (o presidente) y director(es) operativo(s) (o vicepresidente o director adjunto).- Es bastante frecuente. Los directores operativos suelen estar bajo el director ejecutivo, pero recibiendo delegación y capacidad de decisión amplias en sus áreas de competencia. Es frecuente que las tareas de los directores operativos se centren en la gestión de las operaciones más habituales y que involucran a la mayor parte del personal, en tanto que el director ejecutivo se centre en cuestiones más externas, como estrategia, alianzas, captación de fondos, sensibilización o relaciones públicas.

-Director ejecutivo y patronato.- La ley establece que es el patronato quien tiene la última palabra, aunque pueda delegar en el director o la junta directiva. El artículo señala que, en organizaciones donde casi todos son voluntarios, es frecuente que el director ejecutivo sea responsable de tareas de gestión y administración, mientras que algunos miembros del patronato tomen a su cargo ciertas actividades (programas, captación de fondos, etc.) y el patronato en su conjunto apruebe la división del trabajo, se ocupe de los problemas graves y reciba información resumida de lo que se hace. A veces, eso da lugar a una gestión dispersa, lo que es fuente de problemas. Al delegar responsabilidades, los patronatos tienen que considerar cuidadosamente la capacidad y las aptitudes del voluntario.

-Autonomía de los programas.- Dice Takagi que hay una tendencia creciente a modelos de liderazgo en los que grupos pequeños (“círculos”) de empleados o voluntarios son empoderados para gestionar programas o áreas específicas de trabajo de la organización; incluso sin que el director ejecutivo tenga autoridad para pasar por encima de las decisiones de uno de estos grupos, siempre que operen en el marco de su competencia delegada[2]. Esta forma de liderazgo distribuido incluye los modelos denominados “holacracias[3]”. Cada grupo tiene un líder diferente. Un empleado o voluntario puede participar en varios grupos y asumir diferentes roles. Es un modelo atractivo para los más jóvenes. Pero puede constituir un gran desafío el construir e implementar un sistema así que funcione bien en una organización con una composición dada. Y una observación: requiere más líderes, no menos.

-El liderazgo colaborativo más allá de la organización.- El liderazgo también se plantea en los consorcios, acuerdos o convenios de colaboración o colaboraciones informales[4]. Las alianzas permiten establecer, de forma provechosa, varios centros de competencia y de innovación y sacar partido de una red más amplia y densa de contactos interpersonales e infraestructuras internas. Conviene documentar las orientaciones acordadas sobre las políticas y establecer los procedimientos básicos. A menudo no se toman en cuenta de modo suficiente los riesgos legales asociados a la alianza. No es habitual que el texto del acuerdo sea detallado en estos aspectos; incluso en el tipo jurídico de alianza que se constituye.

Takagi termina su artículo reconociendo los riesgos de establecer o involucrarse en modelos de liderazgo compartido, pero señalando que si se dejan de lado puede que líderes jóvenes o socios valiosos se desinteresen por la organización. Recuerda que los modelos tradicionales -jerárquicos y compartimentados- tienen sus propios problemas, aunque estemos más acostumbrados a ellos. Destaca que el liderazgo compartido es algo en fase de construcción y que las cuestiones clave para que tenga éxito son el diseño de procesos y responsabilidades y la transparencia.

CC BY-NC-SA
[1] Presentación accesible en: https://docs.google.com/presentation/d/1F2DdP4-VW0PVerM2Wlu3YVkCtAAF69G0m1YAj7eGjac/edit#slide=id.p23
[2] Lo describe  Simon Mont en “The Future of Nonprofit Leadership: Worker Self-directed Organizations”
[3] https://www.holacracy.org/
[4] Ver “Collaborative Advantage: The Art of Alliances” , de Rosabeth Moss Kanter (https://hbr.org/product/collaborative-advantage-the-art-of-alliances/94405-PDF-ENG)
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