El riesgo en las ONG


NSOaxaca

Imagen: NSS Oaxaca

NonProfit Quarterly ha dedicado este verano una atención especial a la gestión del riesgo en las organizaciones sin ánimo de lucro, con una sección titulada “Nonprofit Graduation: Evolving from Risk Management to Risk Leadership”.

En esta entrada vamos a referirnos a tres de las reseñas allí publicadas:

-La primera, sobre la gestión de los riesgos y la incertidumbre: “Sorting Nonprofit Risk and Uncertainty.

-La segunda, sobre cómo posicionarse y qué riesgos asumir para lograr impacto: “Risk and Reward: Positioning Your Nonprofit for Sustained Impact.

-Y la tercera, sobre el riesgo y el liderazgo: The Exciting Embrace of Risk and Leadership: Thoughts for Today’s Activists.

Por José Luis Trimiño                                                           21 de octubre de 2017

Sorting Nonprofit Risk and Uncertainty empieza por definir los conceptos de riesgo y de incertidumbre. Reconoce que la precaución es importante, pero defiende que progresar requiere asumir riesgos.

Considera que hay riesgos bastante predecibles; otros, totalmente imprevisibles y muchos, en el medio. Aduce que hay que aprender qué es lo que nos protege de los riesgos, no gastar mucho tiempo y energía en limitarnos a evitar el riesgo.

Empezando por los riesgos predecibles, el artículo señala que, al hablar de gestión de riesgos, las ONG suelen referirse a riesgos financieros y de responsabilidades legales, pero que, aunque puedan parecer complicados y graves, pueden ser los más fáciles de domesticar. Sostiene que los problemas en estas áreas se presentan muchas veces por haber “decidido” pasar por alto algo que normalmente podía haberse identificado. Eso ocurre, por ejemplo, si no se entiende perfectamente el modelo de negocio de la propia ONG y qué es lo que está detrás.

Pasa luego a los riesgos imprevisibles. Apoyándose en ejemplos, muestra que una organización sobrevive a ellos cuando reúne ciertas características: unas están relacionadas con las redes en las que la organización participa o los círculos en que está organizada; otras, con el compromiso y determinación de sus miembros; y otras, con la capacidad de responder rápidamente para crear bolsas de seguridad en medio de la crisis.

En medio, hay un amplio abanico de riesgos. El artículo preconiza asumir riesgos de manera controlada y bien informada. A veces uno puede verse sumido en una incertidumbre aplastante, que hay que equilibrar a base de esperanza; otras veces, sintiendo que no se puede hacer otra cosa. Pero dotándose de cuanta información pueda recogerse sobre variables y modelos.

Para las ONG, el artículo identifica el riesgo de que se mueven -nos movemos- por valores, en un mundo que depende de manera fundamental de los ingresos económicos. No obstante, afirma que aquellas organizaciones que exponen sus opiniones de manera clara -aun corriendo el riesgo de ganarse enemigos- son recompensadas con más apoyo por parte de quienes valoran su trabajo.

Este primer artículo termina diciendo que las ONG tienen que dar respuestas bien informadas, seguras y a tiempo. Y que ello requiere:

-Una identidad sólida, basada en valores.

-Redes o círculos fuertes de apoyo e información.

-Anticipar los cambios en el entorno[1] y experimentar.

-Un presupuesto razonablemente flexible.

-Buen liderazgo de los riesgos.

Los autores deRisk and Reward: Positioning Your Nonprofit for Sustained Impact son Katie Leonberger y Jeff Ballow, de Community Resource Exchange (CRE).

Empieza recordando que todas las ONG se enfrentan a diario con riesgos. P.ej., financiadores que cambian de estrategia o de prioridades. Tienen, pues, que tomar un enfoque decidido, considerando de manera estratégica su modelo de negocio, el contexto y la interacción entre su misión y la sostenibilidad financiera. Los directivos y el personal tienen que estar familiarizados con el presupuesto y las dinámicas subyacentes. Entender las interrelaciones entre las distintas áreas y cómo estas afectan al cumplimiento de su misión. Si no se identifican y afrontan los riesgos se pone en peligro la sostenibilidad de la organización y el bienestar de las personas a las que sirve.

En sus contactos con ONG a las que presta servicios, el CRE ha percibido un deseo de aprender acerca de los riesgos; no solo cómo gestionarlo sino dar el salto a cómo dirigirlo. Cita ejemplos sacados de sus experiencias: informes; artículos e informes, conferencias y reuniones; discusiones; grupos de apoyo. Llegaron a la conclusión de que las ONG necesitan y quieren tratar mejor los riesgos y que para ello se requieren un marco y unas herramientas.

Para eso, el CRE ha desarrollado el “CRE Fitness Test” (CRE). Su propósito es identificar de modo proactivo dónde la ONG es vulnerable al riesgo, considerando toda la organización. Permite a la organización dar un primer paso: identificar en qué es vulnerable[2].

El CREFT consta de seis categorías de riesgo: 1) Liderazgo, Gobernanza y estrategia, 2) Personal y Administración, 3) Finanzas, 4) Cumplimiento[3] y legal, 5) Programas y servicios y 6) Entorno externo.

Utilizando ese marco, el CRE hizo una encuesta entre un grupo de ONG. El artículo presenta las principales conclusiones:

-Las ONG están bien en las exigencias y prácticas básicas para cumplir los requisitos legales y reglamentarios principales. En cambio, son menos consistentes en cuanto a la implementación de prácticas o procedimientos que se consideran optativos.

-Las áreas donde mejor se gestiona el riesgo están en:

.Personal y administración: Gestión del personal; Legislación laboral; Seguridad en el trabajo; Protección de datos; Informática.

.Cumplimiento y asuntos legales: Informes financieros a la Administración pública; Legislación clave. Incluso identifican los requisitos nuevos.

.Programas y servicios: Incidencias con los usuarios y clientes; Elegibilidad de los usuarios. (Sin embargo, cumplen peor las buenas prácticas relativas a planificación, evaluación y garantía de calidad).

-Las áreas donde se gestiona peor son:

.Finanzas.- Sobre todo, en supervisión y control interno: Se prueban poco los controles internos; Se supervisan poco las remuneraciones extrasalariales de los empleados; Es frecuente que los informes financieros y operativos no estén integrados o sean inconsistentes.

.Liderazgo, gobernanza y estrategia: El flujo de información financiera suele ser débil o inconsistente. Poca utilización de herramientas de gestión, como la planificación estratégica, indicadores de rendimiento y la gestión de riesgos.

.Entorno externo[4]: Poca atención a previsión de catástrofes.

El artículo “The Exciting Embrace of Risk and Leadership: Thoughts for Today’s Activists es un extracto del libro Who Do We Choose to Be?: Facing Reality, Claiming Leadership, Restoring Sanity, cuya autora es Margaret Wheatley. Trata cuatro temas:

-El liderazgo.-  Visión y perspicacia. Riesgos: el seguimiento ciego. Compromiso. Auto-consciencia. Darse cuenta de cómo uno es influido y como cambia. Encarnación de los valores.

-Auto-organización.- Requiere que la organización tenga una identidad que todos los de dentro conozcan y que se perciba en todas las actuaciones. La identidad está formada por los valores y principios fundacionales y por la cultura que se va creando según se actúa. Los líderes tienen que velar por la identidad, asegurar que las personas utilicen la identidad para determinar las acciones a emprender y que lo que se pone en marcha son actuaciones sanas.

-Dónde queremos estar.- La autora afirma que una organización sana tiene que estar haciéndose continuamente preguntas como: “¿Cuáles son nuestros valores y principios? ¿Los conocen todos? Al tomar decisiones, ¿nos referimos a nuestra identidad? ¿Cómo reaccionamos cuando las cosas vienen mal dadas? ¿Nos sentimos cada uno de nosotros responsables de mantener esta identidad? Los líderes desarrollan la capacidad de observar todo lo que ocurre en el sistema y, o bien reflexionar sobre ello o reunir a la gente para considerar dónde estamos.

-Aprender de lo que hacemos.- Cuando las teorías se ponen en práctica se ponen de manifiesto nuevas estrategias y prácticas. Se aprende. Y te adaptas para ser más eficaz. Es esencial vigilar los comportamientos y tácticas para asegurar que se aplica lo aprendido. Reflexionar y aprender de la experiencia requiere tiempo. Dos habilidades esenciales de los líderes: a) Un pensamiento dialéctico, para explorar las paradojas, diferencias y evoluciones y b) Pensar en los sistemas, para encontrar las causas últimas, no malgastando la energía en acciones superficiales.

CC BY-NC-SA
[1] A esto responde la actividad “vigía” de Energía sin Fronteras.
[2] Los siguientes pasos son: 2) Evaluar el impacto y probabilidad de esos riesgos y 3) Decidir cómo gestionar o mitigar los riesgos más importantes o urgentes.
[3] Energía sin Fronteras tiene un Comité de Cumplimiento. Ver: https://energiasinfronteras.org/noticias/240-nace-el-comit%C3%A9-de-cumplimiento-de-esf
[4] Personalmente, me llama la atención que no haya referencias a otros cambios en el entorno, más allá de los físicos: el entorno institucional y político; cambios tecnológicos; cambios en los modos de hacer y prácticas del sector, etc..
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