Dirigir una ONG en los procesos de cambio


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Imagen: Nonprofit Quarterly (NPQ)

Como toda organización -las ONG no somos una excepción-, Energía sin Fronteras cambia. Por una parte, se modifica el entorno y el contexto en que nos movemos e intentamos adaptarnos a ello. Por otra, se producen cambios y transiciones internas.

Traemos hoy aquí el artículo Leading for Mission Results: Connecting Leadership Beliefs with Predictable Changes, de Tom Adams y Jeanne Bell, publicado en Nonprofit Quarterly.

Lo que los dirigentes de una ONG piensan acerca del liderazgo y del cambio influye en cómo esa ONG hace frente y atraviesa los inevitables cambios y transiciones que ocurren en toda organización. De eso trata el artículo. Intenta conectar los cambios de liderazgo y las transiciones en la organización con los puntos de vista y el “ethos” de los dirigentes. Defiende que lograr los resultados que exige la misión de la ONG se consigue mejor si se presta atención a los cambios -predecibles y no predecibles- de los dirigentes y de las organizaciones y se gestionan bien. Y, sobre la base de experiencias, señala lo que parece funcionar y lo que no.

Por José Luis Trimiño                                                                11 de abril de 2018

El artículo empieza señalando algunas barreras a superar para hacer uso de todo lo que sabemos y para aprender más:

-Con demasiada frecuencia, cambios predecibles en la organización nos pillan por sorpresa y actuamos de manera reactiva.

-No solemos tener claro qué habilidades y pautas se precisan para aprovechar mejor el compromiso y la entrega -que son frecuentes en las ONG.

-Sobre el liderazgo hay muchos puntos de vista y muchas creencias; influyen en cómo dirigimos y en los resultados que logramos.

En base a su experiencia, los autores defienden que:

-Los dirigentes de las ONG tienen que ser más proactivos en prestar atención a los procesos de cambio de líderes y de la propia organización.

-Los dirigentes tienen que observar y ser conscientes de sus convicciones y prácticas (sus “ethos”); son esenciales al planificar las transiciones.

-Todos (patronos, directivos, financiadores, voluntarios, asesores) tienen que aprender de forma continua las competencias, prácticas y pautas necesarias para sacar el mayor partido posible del liderazgo.

Consideran que hay cosas que no suelen funcionar bien en las ONG:

-Se suele ver una transición como simplemente buscar un nuevo dirigente.

-Hay poca diversidad en los patronatos y en las directivas.

-Los planes estratégicos y anuales no suelen considerar que la sostenibilidad de la organización es un asunto crítico.

Y otras que sí suelen funcionar bien:

-Se presta atención combinada a la transición, la sostenibilidad, la sucesión y la búsqueda de personas.

-Utilización de dirigentes interinos formados fuera.

-Son más sostenibles las organizaciones que son activas en alianzas, colaboraciones y otros tipos de asociación.

-Las organizaciones que buscan más diversidad acaban siendo más sostenibles.

-Cada vez más organizaciones se abren al liderazgo compartido y prestan atención a cómo apoyar y estimular a cada dirigente.

Respecto a los cambios de dirigentes, el artículo señala que:

-Muchas veces, la primera reacción a un posible cambio es negarlo o evitarlo.

-Ante la situación de que un directivo se va a marchar, es frecuente dar prioridad a reemplazarlo lo más rápido posible, prestando poca atención a lo que termina (cambios necesarios, oportunidades) o a definir lo que empieza.

-Los cambios ocurren en un contexto más amplio; hay que entenderlo.

-La transición es el momento obvio para revisar el “ethos” del dirigente y cómo ello influye en la decisión de incorporar al sucesor.

A continuación, Adams y Bell sostienen que las ONG tienen que considerar las convicciones y prácticas (“ethos”) de los dirigentes:

-Es importante que la organización sea consciente de si necesita un cambio en su enfoque del liderazgo. Tan importante como estar preparado para la inevitable transición.

-Las estructuras y tipos de liderazgo tienen que evolucionar a medida que lo hacen la misión y el trabajo de la organización y su entorno.

-Cada organización tiene su propio “ethos”: un conjunto de convicciones, hábitos y prácticas, aunque muchas veces no estén articulados.

Así pues, la transición no solo consiste en quién es el dirigente que va a venir sino también en cómo queremos que dirija.

Para empezar, el artículo propone:

-Comprometerse ya a tener esa actitud; no limitarse a “ya lo pensaré”.

-Construir habilidades y pautas requiere un trabajo a varios años vista.

-Plantearse si los resultados de la ONG mejorarían siendo más competente y proactiva en planificar y gestionar los cambios en el liderazgo y en la organización considerando el “ethos” de los dirigentes.

Y expone ejemplos de situaciones que pueden representar una oportunidad para que la ONG adquiera un compromiso a largo plazo y se encamine a un liderazgo más deliberado.

Dicen los autores que no podemos influir en ciertas cosas ni en el azar. Pero sí se puede aprender más acerca de las transiciones de liderazgo y en la organización y emplear lo aprendido en orientar el trabajo de la organización día a día y año a año. Ello aumentará las probabilidades de que la organización sea eficaz y de tener más satisfacciones en ella.

El artículo termina dando ejemplos de decisiones -conscientes o inconscientes- y enfoques de liderazgo al dirigir una ONG.

Una primera lista de cosas desconectadas y episódicas que pasan en la vida de una organización (“Enfoque episódico o reactivo”).

Una segunda, con un gráfico, propone un camino para conectar las decisiones en un enfoque proactivo y holístico que permite mejorar los resultados de la ONG (“Enfoque conectado o pro-activo”). Incluye:

-Planificar los cambios de directivos con antelación. Suelen ser predecibles.

-Utilizar cada decisión de cambio de directivo para revisar qué cosas están cambiando -dentro y fuera- en cuanto a cómo alcanzar los resultados que requiere la misión de la organización. Y cómo las capacidades y relaciones de los nuevos directivos podrían mejorarlo.

-Considerar que las finanzas -y otros sistemas clave- constituyen herramientas estratégicas que pueden ajustarse para apoyar el lograr los resultados.

-En todos los procesos de planificación, incluir el discutir las convicciones, prácticas y cultura de los directivos.

-Estudiar y desarrollar una manera de entender los valores que guían a la organización; compartida dentro de la organización.

-Comprometerse a definir las competencias y habilidades que han de tener los directivos para lograr los resultados que requiere la misión de la organización. Para puestos clave, considerar la necesidad de personas en reserva o de apoyo.

-En los planes estratégicos y anuales, examinar cómo cambian el modelo de negocio, la cultura y los recursos (humanos, financieros y sistemas).

-Al seleccionar o contratar a dirigentes, prestar la atención a los procesos de selección y de transición.

El artículo termina estimulando a las ONG a revisar de modo regular cómo avanzar en el logro de su misión, a pedir ayuda para ello y a considerar colaboraciones, alianzas y otros modos de trabajar en común. Lo favorece.

CC BY-NC-SA
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