Discusiones y cambio


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Imagen: elpais.com

En Energía sin Fronteras somos conscientes de que está cambiando el entorno en el que nos movemos -siempre cambia, pero últimamente, más-. Y tratamos de adaptarnos. De hecho, uno de los objetivos del Plan Estratégico 2014-2018 es “Adaptar la Fundación a los cambios del entorno”; y es algo que tenemos muy en cuenta en la preparación del siguiente plan estratégico.

En coherencia con esas inquietudes traemos hoy a este blog el artículo Conversations & Change: The Crucial Link, publicado hace unos meses en Nonprofit Quarterly, cuya autora es Ruth Mc Cambridge.

Contiene unas reflexiones acerca de la estructura básico de un cambio: Qué tenemos – Qué queremos – Cómo ir de aquí allí. Y eso, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Por José Luis Trimiño                                                                       2 de julio de 2018

Ruth McCambridge señala que los sistemas tienen tendencia a resistirse al cambio y ello se traduce en que algunas discusiones importantes quedan atrapadas en vueltas y revueltas. Llama a estar atentos a distinguir aquellas discusiones que nos ayudan a avanzar de las que retrasan o se quedan dando vueltas.

Considera que parte de la fuerza de las ONG es el compromiso voluntario constante con los demás, que hace ponernos en cuestión muchas cosas. Y que en el sector es particularmente importante el mantener vivas las discusiones orientadas al cambio.

McCambridge menciona varios temas en discusión en el mundo de las ONG que, según ella, llevaban tiempo atascados y han vuelto a moverse en los últimos tiempos: a) el liderazgo compartido, b) la acción colectiva y c) el patrocinio fiscal. Hace referencia también a otros dos temas: d) el porcentaje de gastos indirectos (según la autora, ha estado en candelero durante mucho tiempo, pero últimamente se habla menos -afortunadamente, sostiene); e) si las ONG tienen que actuar más como las empresas o no.

El artículo entra después en un análisis -en mi opinión, excesivamente teórico para la mayoría de los no académicos- sobre el porqué ciertos conceptos, ideas o discusiones quedan anclados durante mucho tiempo, sin evolucionar, y qué se puede hacer para evitar que esos atascos se reproduzcan. Propone lo que llama “participatory action research” (PAR), que se basa en dos preceptos:

-El conocimiento puede desarrollarse, a lo largo del tiempo, mediante una mezcla de instituciones e individuos que exploren mutuamente las realidades y posibilidades de una situación. Pero advierte de que han de tener un buen conocimiento del tema.

-Las discusiones pueden desbarrar porque algunos intereses dominantes -política o financieramente- insistan en redefinir las cuestiones en discusión y las soluciones posibles.

Ruth McCambridge señala que el sector de las ONG depende mucho de los recursos externos y por ello tiene tendencia a seguir el juego de financiadores existentes o potenciales, algunos de los cuales a menudo no saben exactamente de qué están hablando.

El artículo insiste en la importancia de adaptarse a los cambios. Una ONG bien concebida y que funcione bien durante una década, puede percibirse en la década siguiente como mal concebida y mal gestionada, si no evoluciona con el resto del mundo.

Afirma que para cambiar un sistema conviene apoyarse en puntos donde hacer palanca y hace referencia a los que identifica Donella Meadows:

-La estructura de los flujos de información (quién tiene acceso a la información y quién no).

-Las reglas del sistema (incentivos, limitaciones, sanciones).

-El poder de cambiar, evolucionar o auto-organizar la estructura del sistema.

-Los objetivos del sistema.

-El paradigma o esquema mental del que surge el sistema (objetivos, estructura, reglas, plazos, parámetros).

-El poder de trascender a los paradigmas.

Identifica dos enfoques para las discusiones y la comunicación: a) ponerlas al servicio de un cambio que ha sido pre-definido; b) considerarlos parte de un proceso de visualización colectiva que se resiste a los intentos de imponer un punto de vista dominante.

Termina insistiendo en que la estructura básica es: Saber que tenemos – Visualizar claramente lo que queremos – Seguir la discusión y la adaptación hasta que lleguemos allí. A menudo, eso implica poner en cuestión las hipótesis y aseveraciones, nuestras y de los demás.

CC BY-NC-SA
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