¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

iterative process
Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”
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Las mujeres, clave para una buena gestión del agua

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Cloración de agua en la RDC. Imagen: Flickr / Oxam

Hoy voy a referirme al importante papel que juegan las mujeres para que la gestión del agua, a todos los niveles, sea buena. De ello trata el artículo “Women are the secret weapon for better water management”, publicado en Devex. Su autora es Ayushi Trevedi.

Eso coincide con la experiencia de Energía sin Fronteras en las actuaciones que tenemos para mejorar el acceso al agua. Funcionan mejor cuando más involucradas están las mujeres en la definición y diseño del proyecto y en la gestión del servicio (comités de agua, etc.).

Cuando las mujeres tienen peso importante en la gestión del agua, son mejores los efectos en las comunidades (funcionamiento de los sistemas, gestión económica). La presencia de mujeres a niveles más altos lleva a políticas más inclusivas y a abordar cuestiones que, si no, quedarían de lado. Y los países donde las mujeres están más empoderadas y hay más igualdad de género suelen ser más estables y pacíficos.

Por José Luis Trimiño                                                              9 de diciembre de 2018

El artículo empieza refiriendo un caso en Malaui. Un programa gubernamental de los años 80 para suministrar agua por tubería. El 90% de los miembros de los comités de agua eran hombres. A menudo fuera de casa, no estaban muy al corriente de lo que pasaba. Surgieron muchos problemas. Cuando las mujeres pasaron a ser mayoría en los comités, las facturas se pagaban de modo más regular, los comités se reunían con más frecuencia -y más asistencia- e hicieron que se rediseñaran las fuentes comunales para acomodarse mejor a las necesidades.

Trevedi da referencias de otros casos en los que proyectos de agua ganan en eficacia cuando las mujeres participan mucho. Y señala que, a pesar de ello, hay poca participación femenina en el conjunto del sector agua-saneamiento-higiene. Pocas mujeres trabajan en el sector, en especial, en puestos técnicos.

En los países en desarrollo en particular, es frecuente que hombres y mujeres tengan prioridades y responsabilidades diferentes en lo que se refiere al uso del agua. Además de trabajar en el campo como los hombres, las mujeres suelen ser las que van a buscar el agua y quienes la usan en casa; en definitiva, son las decisoras principales a nivel doméstico.

De manera que es lógico que, si influyen de manera importante en la gestión del agua, todo vaya mejor: más acceso, sistemas operativos, beneficios económicos y ambientales… Se apoya en un estudio del PNUD de 44 proyectos de agua en Asia y África[1]. También da cuenta de otro estudio[2], que muestra que las mujeres comparten el agua de modo más equitativo que los hombres.

El artículo afirma que, afortunadamente, cada vez las mujeres intervienen más en el sector del agua. También a nivel de responsables políticos, puestos en los que las mujeres promueven políticas más inclusivas y temas habitualmente descuidados. Cita el caso de Maria Mutagamba, que fue ministra de agua y medio ambiente en Uganda.

A continuación, Ayushi Trevedi trata de los conflictos por el agua, normalmente ligados a la escasez de recursos hídricos. Conflictos que son más frecuentes por el aumento de la demanda de agua y los efectos del cambio climático[3]. Apoyándose en un informe del World Resources Institute[4], sostiene que, allí donde hay más equidad de género y donde las mujeres están más empoderadas, hay más paz y estabilidad. Eso es así porque el riesgo de estrés hídrico no solo depende de las sequías e inundaciones sino también de la capacidad de la comunidad para gestionar de modo justo y de ser resiliente frente a estos riesgos naturales.

El artículo termina apuntando a la necesidad de profundizar en estos estudios. Hay muchos ejemplos, como los citados, del potencial de las mujeres en la gestión del agua. Pero, para establecer políticas y convencer a quienes toman decisiones, se necesitan más pruebas y mediciones de impacto. Ello requiere que cuando se evalúen proyectos de agua -y también los de construcción de paz- se midan los efectos de la participación de las mujeres.

CC BY-NC-SA
[1]Mainstreaming gender in Water Management
[2]Sharing Common Resources in Patriarchal and Status-Based Societies: Evidence from Tanzania
[3] Cfr. Meta 6.4 del ODS 6: “De aquí a 2030, aumentar considerablemente el uso eficiente de los recursos hídricos en todos los sectores y asegurar la sostenibilidad de la extracción y el abastecimiento de agua dulce para hacer frente a la escasez de agua y reducir considerablemente el número de personas que sufren falta de agua”
[4] “Water, Security and Conflict”

ONG del conocimiento

ONG_conocimientoEnergía sin Fronteras somos una ONG de desarrollo. Valoramos el conocimiento y nos movemos por afán de solidaridad, tenemos siempre una actitud de compartir. Para el desarrollo es fundamental cómo retener, transferir y compartir los conocimientos. Para las organizaciones, el conocimiento es un recurso muy importante. Cada vez se práctica más la co-creación. Y todo es más global: los contactos, la información, el conocimiento, la economía, los procesos sociales. Eso estimula la colaboración, la innovación y el aprendizaje permanente (“organización que aprende”: “learning organization”).

Ese puede ser un resumen del informe “ONG del conocimiento: influir para el impacto social, publicado en el Programa de Liderazgo Social que realizan el Instituto de Innovación Social de ESADE y la Fundación PwC.

Por José Luis Trimiño                                                           6 de diciembre de 2018 Sigue leyendo

Las grandes empresas, ¿hacen lo que dicen sobre los ODS?

How report SDG

Imagen: KPMG

Energía sin Fronteras está por la participación de todos en la tarea de alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible. Como establece la Agenda 2030, eso incluye al sector privado, las empresas. En Esf trabajamos por esa confluencia, promoviendo alianzas y aunando esfuerzos. La mayoría de las empresas -en particular, las grandes, siguen esa línea.

Por eso traigo hoy un estudio realizado por Oxfam. Analiza los progresos y las deficiencias acerca de cómo las empresas afrontan los ODS. Subraya que la información al respecto es muy dispersa. Señala buenas prácticas para que las empresas trabajen para alcanzar los ODS. En el blog de Oxfam, Duncan Green da cuenta de él: “Are Big Companies Walking their Talk in on the SDGs? New report digs into the evidence.

Por José Luis Trimiño                                                              1 de diciembre de 2018 Sigue leyendo

Energía, migración y la Agenda 2030

Somali visit - UNICEF Ethiopia

Puesto de salud para desplazados en Danaan – Shinile. Autor: Mulugeta Ayene (UNICEF Etiopía)

El Overseas Development Institute (ODI) publicó en agosto “Energy, Migration and the 2030 Agenda for Sustainable Development; autores: Andrew Scott, Leah Worrall y Sam Pickard.

Principales conclusiones:

-Las migraciones permiten que los migrantes consigan mayores ingresos y envíen remesas a sus países. De este modo, pueden contribuir, indirectamente, al acceso a servicios de energía fiables, asequibles y modernos.

-El hecho de que muchos migrantes estén en situación irregular o informal constituye una barrera para su acceso a servicios energéticos modernos. Los desplazados y los que están en asentamientos informales suelen tener peor acceso a la energía que el que tenían antes.

Los migrantes tienen que conocer cómo funcionan los servicios y mercados energéticos en los países de renta alta. Pueden trasladar esos conocimientos a sus comunidades de origen.

Por José Luis Trimiño                                                            20 de noviembre de 2018 Sigue leyendo

Darlo gratis es problemático

Imagen: Ecofiltro

En Energía sin Fronteras hemos empezado a hacer proyectos en los que los beneficiarios -nos planteamos si seguir llamándolos así- pagan por recibir la propiedad de las instalaciones. Estamos en la fase piloto del proyecto CORYLUS, en Honduras, que sigue este modelo. Ya hemos hablado de ello en algunas otras entradas de este blog.

Claro que no somos los únicos que seguimos esa vía. Son muchas las voces y organizaciones que preconizan(mos) el uso de términos como “usuario” o “cliente”. Ello pone el énfasis en su empoderamiento, derechos y poder de decisión, huyendo del tópico del “salvador blanco”.

Voy a referirme al artículo The Trouble with “Free”: Why Treating the Poor as Customers Works Better than Charity, de Philip Wilson, publicado en Next Billion.

Por José Luis Trimiño                                                           14 de noviembre de 2018 Sigue leyendo

¿Cooperativas de energía en América Latina?

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Cooperativa COOPSOLAR (Guatemala)     Imagen: Energía sin Fronteras

En los proyectos de energía que hacemos en Esf en comunidades rurales, para la gestión de las instalaciones y del servicio alguna vez hemos optado por el modelo de cooperativa de usuarios. La verdad es que hemos experimentado dificultades, pero hemos ido aprendiendo. Probablemente, el caso más avanzado es el de la Cooperativa COOPSOLAR, en la Alta Verapaz, Guatemala.

Hoy voy a referirme a un artículo de Emilio Godoy, “Cooperativas de energía, espejos empañados para América Latina”, publicado -en español y en inglés- en IPS.

El artículo considera la situación en Alemania -que juzga como modelo de éxito- y lo compara con diversos países de América Latina, analizando someramente los incentivos -y las dificultades- para este modelo de gestión en unos y otros países.

Por José Luis Trimiño                                                           7 de noviembre de 2018 Sigue leyendo