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¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

iterative process
Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”
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Discusiones y cambio

elpais

Imagen: elpais.com

En Energía sin Fronteras somos conscientes de que está cambiando el entorno en el que nos movemos -siempre cambia, pero últimamente, más-. Y tratamos de adaptarnos. De hecho, uno de los objetivos del Plan Estratégico 2014-2018 es “Adaptar la Fundación a los cambios del entorno”; y es algo que tenemos muy en cuenta en la preparación del siguiente plan estratégico.

En coherencia con esas inquietudes traemos hoy a este blog el artículo Conversations & Change: The Crucial Link, publicado hace unos meses en Nonprofit Quarterly, cuya autora es Ruth Mc Cambridge.

Contiene unas reflexiones acerca de la estructura básico de un cambio: Qué tenemos – Qué queremos – Cómo ir de aquí allí. Y eso, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Por José Luis Trimiño                                                                       2 de julio de 2018 Sigue leyendo

Acceso al agua y cambio climático

CambioClimático-y-aguaLa misión de Energía sin Fronteras consiste en promover y ejecutar acciones de suministro de agua/saneamiento y energía a comunidades rurales aisladas de países en desarrollo y en promover el debate y la sensibilización social en este campo de la cooperación. No somos los únicos y trabajamos con otras organizaciones que actúan también en estos sectores o con las que nos complementamos. Una de ellas es ONGAWA.

En noviembre de 2017, ONGAWA organizó, con apoyo de la Oficina de Derechos Humanos del Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación (MAEC), una jornada en la que se llamó la atención sobre la necesidad de incorporar el cambio climático en las políticas y programas de agua desde la perspectiva de los derechos humanos y se ofrecieron a los actores del sector diversas herramientas para facilitar esa incorporación.

ONGAWA ha publicado las presentaciones (“Informe: la urgente necesidad de incorporar el cambio climático al acceso al agua) y un dossier con el mismo título (“Cambio-climatico-y-agua_ONGAWA-5”). Da sugerencias a las entidades públicas y privadas que trabajan en el sector del agua en contextos de desarrollo; se refieren tanto a elaboración de políticas como a la promoción y ejecución de programas y proyectos.

Por José Luis Trimiño                                                                    30 de mayo de 2018 Sigue leyendo

Cambios en el modo de actuar de las ONG

INGODDD-cover

Imagen: Sean Sheridan

En este blog ya hemos hecho referencia al movimiento “Doing Development Differently” (DDD)[1]. Sus principios y prácticas están en línea con el enfoque del “adaptive management”. Se trata de evitar rigideces, adaptándose a los cambios de la realidad y el entorno.

Varias ONG internacionales participan en el movimiento. Recientemente se ha publicado “How International Non-Government Organisations are Doing Development Differently; recoge lo que cinco ONGi han aprendido en su trabajo en DDD. Se puede resumir en:

-Las organizaciones locales tienen que apropiarse del desarrollo.

-Hace falta adaptar la financiación y la rendición de cuentas.

-Hay que extender el enfoque DDD a los organismos de cooperación grandes.

“From Poverty to Power”, el blog de Oxfam, ha comentado el documento, en la entradaHow are INGOs Doing Development Differently? 5 of them have just taken a look, cuyo autor es Duncan Green.

Por José Luis Trimiño                                                                7 de febrero de 2018 Sigue leyendo

El riesgo en las ONG

NSOaxaca

Imagen: NSS Oaxaca

NonProfit Quarterly ha dedicado este verano una atención especial a la gestión del riesgo en las organizaciones sin ánimo de lucro, con una sección titulada “Nonprofit Graduation: Evolving from Risk Management to Risk Leadership”.

En esta entrada vamos a referirnos a tres de las reseñas allí publicadas:

-La primera, sobre la gestión de los riesgos y la incertidumbre: “Sorting Nonprofit Risk and Uncertainty.

-La segunda, sobre cómo posicionarse y qué riesgos asumir para lograr impacto: “Risk and Reward: Positioning Your Nonprofit for Sustained Impact.

-Y la tercera, sobre el riesgo y el liderazgo: The Exciting Embrace of Risk and Leadership: Thoughts for Today’s Activists.

Por José Luis Trimiño                                                           21 de octubre de 2017 Sigue leyendo

Empresas sociales: cinco sugerencias

Dimaghi's CommCare - Foto Dimagi - divatusaid

Dimagi CommCare – Foto: Dimagi divatusaid

En 5 tips for social enterprises looking to scale, publicado en Devex, Anna Patton, consultora en desarrollo internacional, habla de las empresas sociales. Dice que una de sus grandes dificultades es el cambio de escala, ir más allá de un marco espacial y temporal muy reducido. Muchas quedan atrapadas en el medio: son demasiado pequeñas para conseguir préstamos de bancos comerciales y demasiado grandes para acceder a la micro-financiación.

Por José Luis Trimiño

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Teoría del cambio en el desarrollo

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Imagen: ODI

El Overseas Development Institute, un “think tank” británico, hizo, en abril de 2015, un seminario sobre las “teorías del cambio” en los procesos de desarrollo. Ha publicado un documento sobre ese tema (“Theories of Change: time for a radical approach to learning in development) y ha difundido una reseña al respecto: “Four principles for Theories of Change in global development“.

Por José Luis Trimiño

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