Archivo de la etiqueta: Cooperación

Implicación local en la ayuda al desarrollo

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Foto: The Movement for Community-led Development

Hace tiempo que no hablamos de la “localización”[1]. El término es un anglicismo. Desde hace un tiempo, se habla de “localization” de la cooperación al desarrollo en el sentido de dar un papel más relevante a las organizaciones locales. Yo estoy convencido, como dije en su día, que “El desarrollo es un proceso interno. Se puede facilitar, pero no proporcionar”.

Así que es buen momento para volver sobre el tema. Voy a hacerlo a partir de dos cosas. Por una parte, un artículo de Duncan Green en el blog de Oxfam:Localization in Aid – why isn’t happening? What to do about it?. Por otra, unas discusiones en torno al movimiento Community-led (o “driven”) development.

Por José Luis Trimiño                                                                    21 de enero de 2019 Sigue leyendo

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¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

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Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”

Sector privado y desarrollo

Rev Esp Des CoopYa hemos traído aquí en otras ocasiones artículos y publicaciones del Centro de Innovación en Tecnología para el Desarrollo Humano (Itd) de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM). Tanto el Itd UPM como Energía sin Fronteras somos miembros de la Mesa de Acceso Universal a la Energía (MAUE).

La Revista Española de Desarrollo y Cooperación publicó hace unos meses un monográfico, el nº 40, dedicado al “Sector privado y desarrollo” y coordinado por el Itd UPM. Es un tema al que Energía sin Fronteras también presta mucho interés; siendo una ONG de desarrollo en cuyo patronato se sientan bastantes empresas, estamos bien situados para entender y facilitar las colaboraciones y alianzas entre diversos actores -ONG, entidades públicas y empresas- en la cooperación al desarrollo.

Por José Luis Trimiño                                                                       12 de julio de 2018 Sigue leyendo

Cómo cambiar los comportamientos

En Energía sin Fronteras actuamos porque queremos que muchas cosas cambien -para mejor, para las personas que lo necesitan, en nuestros sectores de actividad-. Casi siempre, eso requiere cambios en los comportamientos de la gente -quienes lo necesitan, quienes pueden ayudar, quienes deciden, nosotros mismos… De hecho, disponemos de un equipo “Social y Sostenibilidad”, alojado en el Área de Operaciones.

Por eso traemos hoy aquí una herramienta para el cambio de comportamiento (“Behaviour change toolkit (for International Development Practitioners). La publicó el año pasado People in Need  (Člověk v tísni), una ONG checa, y se difunde en “Behaviour change, una página web dirigida a profesionales de la cooperación al desarrollo.

Los principales mensajes del documento son:

-En la gran mayoría de los proyectos de desarrollo, alcanzar los objetivos requiere que el grupo meta adquiera comportamientos nuevos.

-Muchos proyectos fracasan porque se han hecho suposiciones incorrectas sobre por qué la gente no practica los comportamientos que se promueven.

-La manera más eficaz de conseguir el cambio que se busca consiste en entender qué factores impiden que la gente practique esos comportamientos.

-Hacer frente a las barreras realmente importantes permite ahorrar mucho tiempo, dinero, esfuerzos y recursos en actividades ineficaces.

-La herramienta permite entender los comportamientos de la gente y cómo ayudar a introducir cambios positivos en sus vidas.

Por José Luis Trimiño                                                                  22 de mayo de 2018 Sigue leyendo

Lo complejo y lo sencillo

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Imagen: Duncan Green

Varias veces he traído aquí cosas que ha publicado Duncan Green en el blog de Oxfam. Algunas son muy teóricas, Pero suelen parecerme sensatas e interesantes. Ese es el caso deComplexity v Simplicity: the challenge for Campaigners and Reformers.

Green reflexiona sobre lo complejas que suelen ser las cuestiones relativas al desarrollo y la voluntad y necesidad de simplificar. Concluye que es posible -y preferible- tener bien presente su complejidad, pero, al mismo tiempo, hacer uso de las ventajas de lo sencillo. Los objetivos y grandes principios han de ser simples y fáciles de recordar; hay que ir resolviendo problemas pequeños y sencillos. Pero hay que ser consciente de que los problemas son, de por sí, complejos y desconfiar de las soluciones simplistas, que pueden llevar a que los verdaderos cambios resulten más difíciles de lograr.

Por José Luis Trimiño                                                                    8 de enero de 2018 Sigue leyendo

Cómo fortalecer las ONG locales

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Fortalecimiento de organizaciones – Imagen: Prisma (Perú)

Energía sin Fronteras está presente en los países donde actúa de manera indirecta, a través de nuestras contrapartes. Estas son esenciales, no solo para identificar la necesidad y para ejecutar el proyecto sino, sobre todo, para el post-proyecto, su sostenibilidad. Somos conscientes de que una contraparte fuerte es la mejor garantía de ello.

En septiembre se ha celebrado en Nairobi la conferencia anual AidEx. Los donantes y las ONG internacionales no han hecho lo suficiente para fortalecer a sus contrapartes locales, tanto gobiernos como ONG. Esa es la principal conclusión que extrae de la conferencia Sara Jerving, de Devex, en su artículo 4 ways Kenyan NGOs want international partners to do better on capacity building.

Por José Luis Trimiño                                                           3 de noviembre de 2017 Sigue leyendo

Reforzar la cadena de resultados

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Niveles de información sobre resultados

He visto que la OCDE ha publicado (agosto 2017) un “policy paper” tituladoStrengthening the results chain: Synthesis of case studies of results-based management by providers.

En Energía sin Fronteras hacemos proyectos de desarrollo no para gastar el dinero, sino para obtener resultados. Así que me ha parecido interesante y me lo he leído. El documento encuentra seis desafíos a los que hacen frente los donantes cuando gestionan la cooperación centrándose en los resultados:

-Conectar los resultados [del proyecto] a los objetivos de desarrollo.

-Asegurarse de que los enfoques de gestión por resultados son adecuados para el fin que se persigue.

-Ser realista a la hora de atribuir y de sumar los resultados.

-Permitir y facilitar que el país beneficiario se apropie de la información sobre los resultados.

-Que los informes estén ligados a los resultados y a las actuaciones.

-Dedicar recursos a construir una cultura en la que se aprenda a pensar en los resultados.

Por José Luis Trimiño                                                          30 de octubre de 2017 Sigue leyendo