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El capital humano en las ONG

En Energía sin Fronteras valoramos, sobre todo, nuestro capital humano. Es nuestro principal recurso. En esa línea, voy a comentar hoy una serie de artículos dedicados al capital humano en las ONG que Nonprofit Quarterly ha publicado en los últimos meses:It’s Time to Re-form Human Capital Assumptions in Nonprofits.

La serie consta de tres artículos complementarios. Proporcionan un marco conceptual que, por una parte, se alinea con las ideas y valores de reciprocidad, sostenibilidad y excelencia de la organización y, por otra, presta atención a la importante tarea de construir alianzas y aliados. Ruth McCambridge, redactora-jefe de NPQ, considera que se trata de un enfoque estratégico para las ONG, muy adecuado para el contexto social actual y, sobre todo, factible mediante cambios en nuestros modelos mentales.

En el sector de las ONG es una idea básica que la acción colectiva puede producir cambios y la experiencia de trabajar juntos por el bien común constituye una voluntad y práctica generalizadas. En estos valores se funda el que la gente confíe en nosotros. Esperan que hagamos buen uso de los recursos que empleamos. Uno de ellos, los recursos humanos: personas contratadas, voluntarios, socios y colaboradores diversos.

Por José Luis Trimiño                                                                    15 de enero de 2019 Sigue leyendo

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¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

iterative process
Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”

Cómo medir nuestros costes

Imagen: hacesfalta.org

Hoy vamos a hablar sobre los costes en las ONG, cómo medirlos y cómo informar sobre ellos. A partir de unas referencias que he visto en Nonprofit Quarterly (NPQ):  “Metrics for mission impact: How Nonprofits can Strengthen Outcomes through Quantitative Measures.

El artículo y las publicaciones a las que alude preconizan que los departamentos de administración y finanzas de las ONG informen a los financiadores de los costes reales de gestión de las ONG, sin inquietarse por si los costes fijos o de estructura pudieran parecer altos. Sostienen que eso es positivo a largo plazo.

Por José Luis Trimiño                                                                  4 de agosto de 2018

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El papel de un patronato: más que supervisar las cuentas

Papel patronato-Compromiso Empresarial

Imagen: Compromiso empresarial

Energía sin Fronteras somos una fundación. Por consiguiente, el órgano de gobierno supremo es el Patronato. Aunque delega muchas de sus funciones operativas en la Junta Directiva.

Hoy traigo un artículo de Jeanne Bell titulado Beyond financial oversight: Expanding the Board’s Role in the Pursuit of Sustainability y publicado en marzo por Nonprofit Quarterly.

Según el artículo, cuando se habla de patronatos y finanzas se suele pensar en rendición de cuentas, auditorías y políticas de conflicto de intereses. Nos vienen a la cabeza casos de fraudes en ONG y se nos alerta de los peligros si el patronato no se pone muy serio en cuanto a supervisión de las cuentas. Señala que habitualmente, las cuestiones de supervisión de cuentas se centran en examinar lo que ha ocurrido en el pasado.

Jeanne Bell defiende que los patronatos no solo tienen que involucrarse en la supervisión financiera, sino en buscar la sostenibilidad de la organización. Y que, para hacerlo bien, tienen que estar compuestos por miembros que, por un lado, entiendan de finanzas y, por otro, se impliquen en análisis en tiempo real y se centren en las complejas cuestiones del modelo de negocio a las que sus organizaciones hacen frente.

Por José Luis Trimiño                                                                       31 de julio de 2018 Sigue leyendo

El liderazgo compartido, en la práctica

Liderazgo compartido en la práctica - NPQ

Imagen: NPQ

Ya hemos hablado aquí del concepto de “liderazgo compartido” (“shared leadership”)[1], utilizado en algunas ONG.

Hoy recojo otro artículo sobre ello. Lleva por título Doing More with More: Putting Shared Leadership into Practice”. Sus autores son Michael Allison, Susan Misra y Elissa Perry y lo he visto publicado en Nonprofit Quarterly.

El artículo presenta el resultado de un trabajo con organizaciones sin ánimo de lucro de Estados Unidos que utilizan o han utilizado el sistema. Más allá de los resultados y de las experiencias, encuentro varias cosas interesantes: explica en qué consiste, expone pre-requisitos y hace reflexiones sobre su utilidad.

Por José Luis Trimiño                                                                17 de julio de 2018 Sigue leyendo

Discusiones y cambio

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Imagen: elpais.com

En Energía sin Fronteras somos conscientes de que está cambiando el entorno en el que nos movemos -siempre cambia, pero últimamente, más-. Y tratamos de adaptarnos. De hecho, uno de los objetivos del Plan Estratégico 2014-2018 es “Adaptar la Fundación a los cambios del entorno”; y es algo que tenemos muy en cuenta en la preparación del siguiente plan estratégico.

En coherencia con esas inquietudes traemos hoy a este blog el artículo Conversations & Change: The Crucial Link, publicado hace unos meses en Nonprofit Quarterly, cuya autora es Ruth Mc Cambridge.

Contiene unas reflexiones acerca de la estructura básico de un cambio: Qué tenemos – Qué queremos – Cómo ir de aquí allí. Y eso, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Por José Luis Trimiño                                                                       2 de julio de 2018 Sigue leyendo

Dirigir una ONG en los procesos de cambio

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Imagen: Nonprofit Quarterly (NPQ)

Como toda organización -las ONG no somos una excepción-, Energía sin Fronteras cambia. Por una parte, se modifica el entorno y el contexto en que nos movemos e intentamos adaptarnos a ello. Por otra, se producen cambios y transiciones internas.

Traemos hoy aquí el artículo Leading for Mission Results: Connecting Leadership Beliefs with Predictable Changes, de Tom Adams y Jeanne Bell, publicado en Nonprofit Quarterly.

Lo que los dirigentes de una ONG piensan acerca del liderazgo y del cambio influye en cómo esa ONG hace frente y atraviesa los inevitables cambios y transiciones que ocurren en toda organización. De eso trata el artículo. Intenta conectar los cambios de liderazgo y las transiciones en la organización con los puntos de vista y el “ethos” de los dirigentes. Defiende que lograr los resultados que exige la misión de la ONG se consigue mejor si se presta atención a los cambios -predecibles y no predecibles- de los dirigentes y de las organizaciones y se gestionan bien. Y, sobre la base de experiencias, señala lo que parece funcionar y lo que no.

Por José Luis Trimiño                                                                11 de abril de 2018 Sigue leyendo