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El capital humano en las ONG

En Energía sin Fronteras valoramos, sobre todo, nuestro capital humano. Es nuestro principal recurso. En esa línea, voy a comentar hoy una serie de artículos dedicados al capital humano en las ONG que Nonprofit Quarterly ha publicado en los últimos meses:It’s Time to Re-form Human Capital Assumptions in Nonprofits.

La serie consta de tres artículos complementarios. Proporcionan un marco conceptual que, por una parte, se alinea con las ideas y valores de reciprocidad, sostenibilidad y excelencia de la organización y, por otra, presta atención a la importante tarea de construir alianzas y aliados. Ruth McCambridge, redactora-jefe de NPQ, considera que se trata de un enfoque estratégico para las ONG, muy adecuado para el contexto social actual y, sobre todo, factible mediante cambios en nuestros modelos mentales.

En el sector de las ONG es una idea básica que la acción colectiva puede producir cambios y la experiencia de trabajar juntos por el bien común constituye una voluntad y práctica generalizadas. En estos valores se funda el que la gente confíe en nosotros. Esperan que hagamos buen uso de los recursos que empleamos. Uno de ellos, los recursos humanos: personas contratadas, voluntarios, socios y colaboradores diversos.

Por José Luis Trimiño                                                                    15 de enero de 2019 Sigue leyendo

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¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

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Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”

ONG del conocimiento

ONG_conocimientoEnergía sin Fronteras somos una ONG de desarrollo. Valoramos el conocimiento y nos movemos por afán de solidaridad, tenemos siempre una actitud de compartir. Para el desarrollo es fundamental cómo retener, transferir y compartir los conocimientos. Para las organizaciones, el conocimiento es un recurso muy importante. Cada vez se práctica más la co-creación. Y todo es más global: los contactos, la información, el conocimiento, la economía, los procesos sociales. Eso estimula la colaboración, la innovación y el aprendizaje permanente (“organización que aprende”: “learning organization”).

Ese puede ser un resumen del informe “ONG del conocimiento: influir para el impacto social, publicado en el Programa de Liderazgo Social que realizan el Instituto de Innovación Social de ESADE y la Fundación PwC.

Por José Luis Trimiño                                                           6 de diciembre de 2018 Sigue leyendo

El liderazgo compartido, en la práctica

Liderazgo compartido en la práctica - NPQ

Imagen: NPQ

Ya hemos hablado aquí del concepto de “liderazgo compartido” (“shared leadership”)[1], utilizado en algunas ONG.

Hoy recojo otro artículo sobre ello. Lleva por título Doing More with More: Putting Shared Leadership into Practice”. Sus autores son Michael Allison, Susan Misra y Elissa Perry y lo he visto publicado en Nonprofit Quarterly.

El artículo presenta el resultado de un trabajo con organizaciones sin ánimo de lucro de Estados Unidos que utilizan o han utilizado el sistema. Más allá de los resultados y de las experiencias, encuentro varias cosas interesantes: explica en qué consiste, expone pre-requisitos y hace reflexiones sobre su utilidad.

Por José Luis Trimiño                                                                17 de julio de 2018 Sigue leyendo

Discusiones y cambio

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Imagen: elpais.com

En Energía sin Fronteras somos conscientes de que está cambiando el entorno en el que nos movemos -siempre cambia, pero últimamente, más-. Y tratamos de adaptarnos. De hecho, uno de los objetivos del Plan Estratégico 2014-2018 es “Adaptar la Fundación a los cambios del entorno”; y es algo que tenemos muy en cuenta en la preparación del siguiente plan estratégico.

En coherencia con esas inquietudes traemos hoy a este blog el artículo Conversations & Change: The Crucial Link, publicado hace unos meses en Nonprofit Quarterly, cuya autora es Ruth Mc Cambridge.

Contiene unas reflexiones acerca de la estructura básico de un cambio: Qué tenemos – Qué queremos – Cómo ir de aquí allí. Y eso, en el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro.

Por José Luis Trimiño                                                                       2 de julio de 2018 Sigue leyendo

Dirigir una ONG en los procesos de cambio

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Imagen: Nonprofit Quarterly (NPQ)

Como toda organización -las ONG no somos una excepción-, Energía sin Fronteras cambia. Por una parte, se modifica el entorno y el contexto en que nos movemos e intentamos adaptarnos a ello. Por otra, se producen cambios y transiciones internas.

Traemos hoy aquí el artículo Leading for Mission Results: Connecting Leadership Beliefs with Predictable Changes, de Tom Adams y Jeanne Bell, publicado en Nonprofit Quarterly.

Lo que los dirigentes de una ONG piensan acerca del liderazgo y del cambio influye en cómo esa ONG hace frente y atraviesa los inevitables cambios y transiciones que ocurren en toda organización. De eso trata el artículo. Intenta conectar los cambios de liderazgo y las transiciones en la organización con los puntos de vista y el “ethos” de los dirigentes. Defiende que lograr los resultados que exige la misión de la ONG se consigue mejor si se presta atención a los cambios -predecibles y no predecibles- de los dirigentes y de las organizaciones y se gestionan bien. Y, sobre la base de experiencias, señala lo que parece funcionar y lo que no.

Por José Luis Trimiño                                                                11 de abril de 2018 Sigue leyendo

¿Rinden cuentas los directivos de las ONG?

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Imagen: TechWelkin

Las organizaciones sin ánimo de lucro cargan con el estigma de ser ineficientes en el desempeño de sus actividades y demasiado transigentes con sus directivos.

Pero según Amanda Stewart, autora del estudio “Turnover at the Top (…)”[1], estos prejuicios no se corresponden con la realidad: a través de su publicación demuestra que estas organizaciones sí responsabilizan a sus directivos según su efectividad.

El problema es que dicha efectividad se mide en función de los fondos conseguidos para llevar a cabo la actividad de la institución. De esta manera, cuando el presupuesto se reduce de manera representativa[2], las posibilidades de que la institución se deshaga de sus ejecutivos aumentan en un 50%[3].

Parece irracional culpar o premiar a los directivos según la financiación conseguida por la institución, ya que ésta proviene generalmente de donaciones de otras instituciones o particulares, difícilmente controlables o predecibles.

El estudio expone, por tanto, que las instituciones sin ánimo de lucro sí responsabilizan a sus directivos, aunque sea de manera poco eficiente.

Como argumento extra en defensa de estas organizaciones se cita otro estudio[4] que demuestra que los directivos de organismos sin ánimo de lucro tienen mejores resultados en las revisiones tipo 360 grados que aquellos pertenecientes a empresas con ánimo de lucro.

Por Ester Sevilla,                                                                  26 de septiembre de 2017

CC BY-NC-SA

Fuente: Unaccountable Nonprofits? This Study Finds against the Myth publicado en NonProfit Quarterly.

[1] Turnover at the Top: Investigating Performance-Turnover Sensitivity among Nonprofit Organizations” Amanda J. Stewart.
[2] Si las inversiones en una organización bajaban en un 20% a lo largo de un período de tres años.
[3] En relación a las organizaciones similares en situación económica estable.
[4]  “Peak Performance: Nonprofit Leaders Rate Highest in 360-Degree Reviews” By JEAN LOBELL AND PAUL CONNOLLY | December 21, 2007