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El Tercer Sector en España

Hace unos meses, un compañero de la Fundación energía sin fronteras difundió en la organización el informe del que hoy voy a hablar. Su título es “Radiografía del Tercer Sector Social en España: retos y oportunidades en un entorno cambiante”. Lo ha elaborado la consultora PwC, por iniciativa de la Fundación PwC.

El informe expone las principales magnitudes del sector, destacando su importancia. Presta una atención particular a la financiación y su evolución en los últimos años. Y expone los retos principales a los que hace frente.

Destaco una frase del informe: “…el propio sector tendrá que adaptarse a los cambios disruptivos que estamos viviendo, y para ello deberá reflexionar sobre los retos que enmarcan su futuro, construir consensos sobre los ejes que pueden determinar su viabilidad y sostenibilidad, y plantear propuestas de futuro”. Justamente en eso se enmarca la actividad que desarrollamos los voluntarios de esf que preparamos estas entradas en el blog.

Por José Luis Trimiño                                                                 19 de octubre de 2019


Para elaborar el informe, los autores han recurrido a:

-Analizar fuentes de información públicas.

Entrevistas presenciales con entidades del sector y personas conocedoras.

-Sesiones de trabajo con 30 organizaciones, poniendo en común análisis, experiencias y expectativas.

-Un cuestionario online, que recogió opiniones de casi 300 personas del sector.

El informe empieza por reconocer la dificultad de precisar lo que entendemos por Tercer Sector. Define como “Tercer Sector Social a “aquellas entidades privadas, formalmente organizadas, de carácter voluntario y sin ánimo de lucro cuyo propósito principal es impulsar el reconocimiento y ejercicio efectivo de los derechos sociales para avanzar hacia una sociedad más cohesionada e inclusiva, incluyendo dentro de las mismas a las entidades de cooperación internacional y de medio ambiente”. Ese es el ámbito estudiado. Incluye cooperativas sociales, residencias para colectivos en riesgo de exclusión, fundaciones, ONG de desarrollo, centros especiales de empleo e inversión, asociaciones de utilidad pública, acción social, medio ambiente y cooperación internacional (para el desarrollo, de emergencias, derechos humanos y paz) y tres entidades que considera “singulares”: Cáritas, Cruz Roja y Fundación ONCE[1].

Destaca su importancia y relevancia en atender necesidades sociales que, de otro modo, no serían satisfechas. Recuerda que en España 12,8 millones de personas continúan en riesgo de pobreza y exclusión social[2].

Algunas cifras del sector en España:

-Hay unas 30.000 organizaciones activas. Entre voluntarios y empleados, cuentan con 2 millones de personas.

-Gestionan unos 11.000 millones de euros al año.

El informe dedica una atención particular a la financiación de las organizaciones y su evolución en los 10 últimos años:

-En el periodo 2008[3]-2012 la financiación se redujo mucho. Sin duda, consecuencia de la crisis económica. Hay matices: subió algo de 2008 (12.000 Mio€) a 2010 (13.000 Mio€; descendió mucho de 2010 a 2012 (menos de 8.000 Mio €). Eso respondió, sobre todo, a una reducción de las aportaciones públicas, por la contracción de presupuestos. Se notó más porque, al mismo tiempo, las necesidades aumentaban, consecuencia de la crisis. Hay que señalar que la evolución no fue la misma en unos subsectores que en otros: el descenso fue más acusado en cooperación internacional y menos, en acción social.

-La tendencia cambió a partir de 2013. La recuperación ha sido lenta (10.000 Mio€ en 2017) y no constante. Ha aumentado la financiación procedente de la mayoría de las fuentes; especialmente, por la puesta en marcha de políticas activas de empleabilidad por la Administración Central. 2017 fue convulso. El informe se detiene en detalle en lo ocurrido ese año.

-Para 2018-2022, el estudio prevé que la financiación aumente un 2,9% anual en términos reales, creciendo tanto la pública como la propia y la de los socios.

-Con ligeras variaciones de un año a otro, la financiación de fuentes públicas supone alrededor del 60% del total; de privadas, el 40%. De estas últimas, la financiación propia supone entre el 60 y el 70%; las contribuciones de socios, del 10 al 20%; la obra social de las cajas de ahorro[4], del 10 al 15%; las aportaciones de empresas, del 5 al 7%[5].

-Por subsectores de actividad, la acción social supone siempre más del 80% del total de la financiación del Tercer Sector; la cooperación internacional y el medio ambiente, menos del 10% cada una.

Mirando hacia delante, el estudio analiza el efecto sobre el sector de cinco “mega-tendencias”: el cambio demográfico, la urbanización, el cambio climático (y escasez de recursos), los avances tecnológicos y los cambios en los poderes económicos mundiales. Considera que el sector tiene que hacer una reflexión estratégica sobre el efecto de esos cambios globales y ello, incluyendo las perspectivas de los beneficiarios y de los financiadores.

Junto con las organizaciones participantes, identifica diversos retos:

-Estratégicos:

. Cómo esas mega-tendencias afectan a la demanda de la entidad.

. ¿Qué rol quiere jugar la entidad en la provisión de servicios sociales?

. Esquemas de colaboración flexibles.

. Colaboración con otras organizaciones.

-Económicos:

. El sector depende mucho de la financiación pública. Eso genera incertidumbre y limita la capacidad de planificación y ejecución.

. Es fundamental diversificar las fuentes de financiación.

-Relacionales:

. Más colaboración y alianzas temporales entre entidades del propio sector.

. Potenciar las relaciones con empresas y Administraciones Públicas.

. Medidas de buen gobierno.

. Transparencia: más información a los diferentes grupos de interés; comunicar los resultados de las evaluaciones.

. Comunicación. No reactiva, sino comunicar mensajes acerca de la labor.

-Internos:

. Captación y retención de talento. Fomentar el desarrollo de los profesionales.

. Eliminar resistencias a la transformación digital, mediante formación y cultura.

. Cumplimiento de la normativa y los controles internos.

. Medir y comunicar el impacto de los programas.

En la Fundación energía sin fronteras estamos en esa línea.

CC BY-NC-SA


[1] No incluye -me parece lógico: a) Colegios e instituciones educativas, b) Cofradías pescadores, c) Sindicatos y partidos políticos, d) Museos, e) Residencias para la tercera edad, f) Iglesias, g) Asociaciones deportivas de carácter profesional, empresariales y profesionales

[2] En los países desarrollados, caso de España, no es relevante la “pobreza absoluta” (personas que viven con ingresos inferiores a 1,90 USD/día); lo más relevante es la “pobreza relativa” (personas en riesgo de pobreza y exclusión social).

[3] El informe presenta datos a partir de 2008. Pero está claro que en aquel momento la tendencia era a ir subiendo.

[4] Era bastante más elevada antes de la crisis: alrededor del 20%

[5] Me sorprende esta cifra tan baja. Para la Fundación Energía sin Fronteras es mucho más alta.

Más sobre los retretes

Economía circular del saneamiento – Imagen: Toilet Board Coalition

En el mundo hay muchas más personas que no tienen un saneamiento adecuado que las que carecen de agua potable. Y el avance es más lento. De hecho, en los ODM (2000-2015) la meta relativa al agua potable se alcanzó; la relativa al saneamiento, no. Y en los ODS vamos por el mismo camino. A la Fundación Energía sin Fronteras nos preocupa.

Así que hoy voy a pasar revista a diversos artículos sobre el saneamiento, recogidos de la Toilet Board Coalition (TBC), Devex, IPS y Next Billion. Varios de ellos, publicados con ocasión el Día Mundial del Retrete, que se celebra cada año en noviembre.

Por José Luis Trimiño                                                            2 de septiembre de 2019


El primer artículo se titula “At the reinvented toilet Expo new commitments to bring innovation to sanitation”, de Catherine Cheney (Devex). En noviembre del año pasado se celebró en Pekín una exposición titulada “Reinventando los retretes”. Probablemente, lo más relevante fue lo relativo al “saneamiento fuera de red”; es decir, soluciones que no requieren desagües. Se mencionaron tecnologías como los “omniprocesores”: pequeñas instalaciones de tratamiento de las heces humanas. Aparte de eso, diversos organismos anunciaron importantes volúmenes de financiación para el sector (Banco Mundial, Banco Asiático, Bando Africano, Agencia Francesa de Desarrollo) u otros esfuerzos y políticas (UNICEF). La OMS estimuló la inversión del sector privado, recordando que 1€ invertido en saneamiento produce, de media, un rendimiento de 5,50€.

Del Día Mundial del Retrete 2018 se pueden ver reseñas en las páginas web de UN Water y de TBC, entre otras. UN Water se centró en la naturaleza. La TBC, en la “economía del saneamiento”: modelos de negocio para las empresas privadas en el sector y los “aceleradores“.

Es en IPS donde vi Moving Beyond Just Building Toilets, de Pratima Joshi, publicado originalmente en India Development Review. Habla de la “Swachh Bharat Mission”, SBW , campaña que lanzó el Gobierno de la India en 2014 con el objetivo de acabar con la defecación al aire libre para octubre de 2019. El artículo presenta lo logrado en los cuatro primeros años:

Swach Bharat Urban instaló 5.219.604 retretes en hogares y 417.496 en lugares públicos.

-3.362 ciudades han sido declaradas “sin defecación al aire libre” (el 94% de las previstas).

Lo más interesante son las lecciones aprendidas:

-Faltan datos de detalle. En particular, de barrios de chabolas.

-Se han medido, sobre todo, los “productos” (“outputs”): retretes construidos y accesibilidad de los mismos. No tanto los “efectos” (“outcomes”): su uso y los cambios de comportamiento.

-En buena medida, ello se ha debido a que las comunidades han sido consideradas como “testigos” y “beneficiarios” del proceso, pero no parte activa en la preparación y toma de decisiones.

-Ha sido insuficiente la comunicación y la educación sobre los cambios de comportamiento: conexión con la salud; generación de demanda.

-No se ha prestado la atención debida al seguimiento del programa. Ello ha dado origen a algunos efectos no deseados.

-Es necesario tener más en cuenta y planificar la gestión y el tratamiento de los lodos fecales.

-Conviene revisar ciertos aspectos de los modelos utilizados. Son dos:

. El programa transfiere dinero a la cuenta de los beneficiarios -en dos o tres veces- y estos se ocupan de construir los retretes. A veces hay retrasos en los desembolsos. Otras, las familias utilizan el primer pago para otras cosas.

. Las autoridades locales contratan y pagan a las empresas que los construyen. Los beneficiarios no tienen control sobre la calidad del trabajo. Y, al no tener que hacer ningún esfuerzo, a veces valoran poco las instalaciones.

-Las familias, comunidades, organizaciones de la sociedad civil y ONG deberían tener un papel mayor en el proceso.

La Toilet Board Coalition tiene una plataforma sobre la “Economía del Saneamiento”. En particular, desarrolla la idea de “Economía circular del saneamiento” Allí se publican algunos documentos, como:

The Sanitation Economy in Agriculture. Estudia el impacto de los sistemas de saneamiento en el suelo, el agua, las personas que trabajan y la producción agrícola. Next Billion se hizo eco de ella.

Smart Sanitation City. Presenta el caso de la ciudad de Pune, en la India.

Pasando a África, hay que hablar de la iniciativa “AfricaSan”, lanzada por la Unión Africana. La 5ª Conferencia se celebró en febrero en Ciudad del Cabo, Suráfrica. Cubrió cuatro temas:

-Saneamiento, higiene y los ODS: No dejar a nadie atrás.

-Políticas, instituciones y regulación.

-Seguimiento, datos y pruebas para mejorar la higiene y el saneamiento.

-Reforzar las capacidades y financiar el saneamiento en África.

La TBC y El País-Planeta Futuro publicaron reseñas sobre la iniciativa.

Ligadas a estas conferencias, se suelen celebrar otras sobre la gestión de los lodos fecales.

En el sector del saneamiento cada vez hay más empresas sociales presentes. El Sankalp es un foro africano de empresas sociales. En el celebrado en Nairobi en febrero se presentaron algunas actividades en saneamiento.

En la World Water Week hace unos días hubo sesiones centradas en el saneamiento, como:

Polycentric Approach to WASH Access for All“.

“Entrepreneurship Driving Water Access for All”.

-“New financing approach to catalyse the water economy”.

Finalmente, una información. El próximo mes de noviembre está previsto celebrar, en Pune, una Global Sanitation Economy Summit”.

CC BY-NC-SA

Cumplimiento y gestión del cambio

Imagen: GRF

Hace dos años la Fundación Energía sin Fronteras (Esf) estableció un “Comité de Cumplimiento[1]”. Es una herramienta para reducir los riesgos que afectan a la organización. Cada vez son más las ONG que constituyen órganos similares.

No hace mucho, Nonprofit Quarterly ha publicado The Nonprofit Whisperer: Am I the Sacrificial Lamb in This Mission-Driven Space?. Trata del proceso de establecer mecanismos de cumplimiento y normas en una ONG. Lo pone muy en relación con la gestión del cambio en la organización.

El proceso que describe es, en mi opinión, bastante diferente al que ha supuesto en Esf la constitución y arranque del Comité de Cumplimiento: Esf estaba bastante madura y había ya muchas normas y procedimientos internos. De hecho, yo no me he sentido nunca un “chivo expiatorio”. Pero creo que el artículo es interesante.

Por José Luis Trimiño                                                                  27 de agosto de 2019


El artículo está redactado con un formato de consultorio. Una persona plantea lo siguiente:

Una ONG pequeña, de ayuda a personas sin hogar, está funcionando de modo muy informal, aunque logrando éxitos en la tarea que quiere hacer. Tiene cinco empleados. Acaba de conseguir una subvención importante, que le exige una serie de requisitos, en particular establecer un sistema de cumplimiento. El director recurre a una persona con experiencia en el tema, procedente del sector privado y le pide que establezca ese sistema. El director y los empleados -competentes en lo que hacen- no parecen tener mucho interés en el asunto. La persona que recibe el encargo pide consejo a NPQ.

El artículo empieza señalando que la consulta refleja un estadio de cambio en la ONG, que pasa de una etapa inicial, de creación, a una segunda, de crecimiento, que requiere una gestión más coherente y sistemas más sólidos. Lo habitual es que, en el estadio inicial, los proyectos de la ONG estén muy dirigidos a su objetivo; directivos y personal sean entusiastas del trabajo en terreno y de atender a las necesidades de los beneficiarios; las comunicaciones, informales; haya un sentimiento de compartir los valores, la misión y la visión de la organización. Las exigencias del financiador (en este caso; a veces son otras razones) obligan a la ONG a dotarse de más estructura y sistemas. Es frecuente que esto pille de sorpresa, que algunos sientan que se les arrebata algo, que aparezcan tensiones entre los partidarios de lo informal y los de más estructura. El tejido colectivo puede rasgarse por algunos sitios. Parece como si el grupo supiera mentalmente que tiene que cambiar, pero no lo siente así.

NPQ considera que, en una situación como la descrita por la consulta, lo esencial no es establecer un mecanismo de cumplimiento, sino gestionar el cambio en la organización. Recomienda no focalizarse en las palabras (como “cumplimiento”), sino en establecer sistemas que ayuden a que la organización cumpla su misión.

Propone que el recién llegado empiece por entender la cultura de la organización y embeberse en ella.

Después, planificar un cambio que conserve lo que funciona en los proyectos de la ONG mientras se van introduciendo mecanismos de rendición de cuentas:

-No dar por supuesto que lo aprendido en la empresa privada sirve tal cual.

-Leer artículos sobre los ciclos de vida de las ONG[2].

-Compartir algunos de esos artículos y discutirlos con el personal y los directivos. Que pueda aflorar el temor a los cambios.

-Hablar de los riesgos que implica para la organización el carecer de mecanismos de cumplimiento.

-Poner en evidencia los cambios que ya ocurren y relacionarlos con cambios a hacer en procesos y sistemas.

-Hacer -o actualizar- manuales de actuación o de gestión.

-Centrarse primero en hacer cambios -e instaurar mecanismos de cumplimiento- en aquellos aspectos que suponen mayor riesgo para la organización.

Una vez pasada esa fase -en la que se ha asumido que los cambios son inevitables y se han establecido las reglas e instrumentos de verificación más necesarios- aparecerán nuevas necesidades de mecanismos de control y de rendición de cuentas. Habrá que establecer prioridades. Todo ello, gestionando el cambio -en términos prácticos y también, de emociones- manteniendo un equilibrio con la calidad de los proyectos y las acciones exitosas que la ONG ya venía desarrollando.

CC BY-NC-SA


[1] Yo soy uno de los miembros del Comité

[2] Propone “Nonprofit Lifecycles: Stage-Based Wisdom for Nonprofit Capacity” (https://nonprofitlifecycles.wildapricot.org/).

¿Cuáles son los grupos de interés para una ONG?

Imagen: NPQ

El año pasado en la Fundación Energía sin Fronteras preparamos el Plan Estratégico 2019-2022. En el proceso, consultamos a nuestros grupos de interés (“stakeholders”). Consideramos como tales a nuestros patronos, voluntarios, amigos, personal contratado, colaboradores, socios locales, poblaciones beneficiarias y aliados.

Al hacer esas consideraciones nos preguntamos: ¿Estamos en línea con lo que hacen otras ONG? Sobre eso he leído hace poco un editorial de Nonprofit Quarterly (NPQ) titulado Unbalanced: A Map of Nonprofit Stakeholders.

El artículo representa los diferentes grupos en un mapa -el que ilustra esta entrada-. Y alerta del riesgo de que las ONG tiendan más a rendir cuentas a las organizaciones que se lo piden de manera más formal -autoridades públicas y financiadores- que a aquellos a quienes se orientan su misión y objetivos. Creo que no es el caso de Energía sin Fronteras.

Por José Luis Trimiño                                                                  19 de agosto de 2019


El artículo de NPQ empieza reconociendo que las ONG son muy variadas, toman formas diversas y actúan de modos diferentes. Por consiguiente, sus grupos de interés también varían. Considera grupos de interés a los individuos o entidades a quienes afecta su trabajo, para bien o para mal.

En las empresas, tradicionalmente se ha considerado que son responsables, en primer lugar, ante los accionistas y solo de modo secundario a otros que pueden ser afectados por sus actividades[1].

El artículo señala que las ONG rinden cuentas de dos maneras distintas:

-Por una parte, a quienes les supervisan o les financian. Lo que suele traducirse en marcos legales y factuales.

-Por otra, a los grupos de personas a los que se supone que la organización debe atender, hacia quienes tiene una obligación moral.

Lo representa en este mapa (los ejemplos son míos, del entorno de Esf):

En la parte superior izquierda figuran las entidades que elaboran y hacen cumplir las normas (se representan en azul oscuro):

-Organismos reguladores públicos (ej.: el Protectorado de Fundaciones).

-Los que establecen normas profesionales (ej.: la Fundación Lealtad).

-Los financiadores públicos que, además de imponer reglas las traducen en contratos (ej.: la AECID).

En la parte superior derecha figuran organizaciones con las que se puede establecer un acuerdo en condiciones de reciprocidad. Al ser la relación más equilibrada, la rendición de cuentas es más suave (azul claro). Se trata de:

-Financiadores. Suele haber -no siempre- contratos vinculantes legalmente. Si no los hay (por ejemplo, mecanismos de captación de fondos en eventos), puede que haya que rendir cuentas a un regulador público.

-Organizaciones asociadas y colaboradoras. Las formas de relación varían mucho, de contractuales a informales y voluntarias. Las consecuencias legales pueden ser muy diversas, pero las reputacionales están siempre ahí.

En la parte inferior del mapa están las organizaciones con las que la ONG tiene la mayor relación moral o “fiduciaria” pero, con frecuencia, pocos mecanismos de rendición de cuentas o no formales (color claro):

-Los grupos a los que la organización representa o da servicio[2]. El artículo considera que apenas hay mecanismos de rendición de cuentas, salvo los que establezca la propia organización (ej.: buzón de denuncias, cumplimiento).

-El bien público. No hay mecanismos formales de rendición de cuentas al respecto, salvo los que el sector o la propia organización definan.

El artículo señala que esta asimetría empuja a las ONG a sentirse menos responsables ante las personas a las que deben servir, lo que constituiría una práctica inaceptable. La rendición de cuentas supone discutir qué es lo que la organización tiene que intentar hacer y cómo se puede hacer de la mejor manera en el contexto real.

Termina recomendando a las ONG hacerse estas preguntas:

-¿A quiénes decimos que rendimos cuentas? ¿Con quiénes pasamos más tiempo formulando o adaptando un proyecto?

-Las personas a las que damos servicio. ¿a quién -o a qué- dirían que rendimos cuentas? ¿Cuáles piensan que son nuestros verdaderos grupos de interés?

-¿Quiénes están involucrados en definir y evaluar lo que es “el éxito”?

-El “éxito” de nuestra organización, ¿a quiénes se debe, principalmente?

-¿Cómo -y por quién- se establecen los objetivos? ¿Y cómo medimos y evaluamos el avance?

-¿A quiénes se puede causar más daño por lo que hacemos o por cómo lo hacemos? ¿Cómo -y con quién- hablamos de ello? ¿Hay alguien en cuyo nombre hagamos cosas -supuestamente para su beneficio- pero sin su opinión?

-¿La opinión de quién tiene más peso sobre los recursos de la organización?

-¿Quién tiene más peso en fijar el plan de trabajo de la organización?

-¿Hasta qué punto -o cómo- los empleados constituyen un grupo de interés?

-¿A quiénes no consideramos grupos de interés pero deberían serlo?

CC BY-NC-SA


[1] Yo creo que esto está cambiando bastante. Cada vez más las empresas se sienten responsables ante sus clientes y ante el conjunto de la sociedad.

[2] Yo separaría “las personas a los que la organización representa” de “las personas a los que la organización da -o pretende dar- servicio”. Me parece que son grupos muy diferentes y que los mecanismos de rendición de cuentas a unos y a otros también son muy diferentes.

El fraude en las ONG, ¿es letal?

Hoy vamos a hablar del fraude en las ONG, qué consecuencias tiene, cómo sus efectos son diferentes en unos y otros casos y qué se puede hacer -y se hace- para reducir el riesgo de que ocurra.

La fuente es el artículo Fraud can scuttle nonprofits but the bigger and older ones fare better, publicado en The Conversation, cuyas autoras son Sarah Webber y Deborah Archambeault, de la Universidad de Dayton (EEUU). De él se hizo eco Ruth Mac Cambridge, en NPQ (What Makes Fraud in Nonprofits Lethal? New Findings Get Specific), que es donde lo he visto.

El estudio encuentra que cuando se descubre un fraude en una ONG es más frecuente que lleve a la desaparición de la ONG si esta es más pequeña y más nueva. Y analiza las razones.

Leyendo el artículo, me tranquiliza considerar que en la Fundación Energía sin Fronteras estamos bien preparados para reducir este riesgo.

Por José Luis Trimiño                                                                    3 de agosto de 2019


Parece obvio -y distintos estudios lo confirman- que una ONG pillada en fraude pierde confianza para los donantes y la reducción de ingresos le hace más difícil -o imposible- cumplir su misión. Las autoras parten de eso, pero estudian las consecuencias a largo plazo en las ONG cuando se pilla a alguno de sus miembros haciendo algo malo.

El estudio de Webber y Archambeault está también publicado en Wiley (Fraud survival in non-profit organizations: Empirical evidence).

Estudiaron los casos de 115 ONG que habían cometido un fraude que se había hecho público, buscando datos y analizando pruebas e informaciones. Encontraron que el 25% de las ONG habían desaparecido al cabo de 3 años, en tanto que, en conjunto, la tasa de desaparición en el mismo tiempo iba del 4 al 16%. De ahí, una primera conclusión: cuando se descubre que una ONG ha incurrido en fraude es mucho más probable que desaparezca que si no ha incurrido en ello.

Encontraron que el primer factor que influye en el cierre de la ONG es la edad de la organización: es más probable que cierre una ONG reciente que otra que existe desde hace tiempo. Ello está en línea con otros estudios. Las organizaciones más antiguas y con presupuestos mayores son más resilientes. Expertos en organizaciones señalan varias razones:

-En organizaciones jóvenes, es más frecuente que los dirigentes y los empleados carezcan de los conocimientos y experiencia necesarios, lo que lleva a problemas de fiabilidad y de rendición de cuentas. También tienen más carencias de estructura, sistemas y rutinas de trabajo.

-Las organizaciones pequeñas son más débiles ante los choques financieros[1], ya que operan con presupuestos pequeños y no suelen tener muchas reservas. También pueden tener dificultades en captar fondos y personal competente[2].

Influye también el tipo de fraude. Si el perjudicado por el fraude es el público, resulta mucho más letal para la ONG que si la perjudicada es la organización.

Y si el fraude lo comete un ejecutivo resuta más dañino que si se trata de un empleado de nivel más bajo.

El artículo recomienda a las ONG más nuevas y más pequeñas que adopten modelos de gobernanza[3] y de prevención del fraude que ya utilizan ONG más consolidadas y grandes. Por ejemplo:

-Normas estrictas[4] respecto a la aprobación de los gastos, a limitar quiénes tienen acceso al dinero, pueden firmar cheques o utilizar una tarjeta de crédito de la organización.

-Prestar atención a la selección de personal y supervisar sus actuaciones.

-Adoptar políticas que faciliten las denuncias[5] por comportamientos impropios.

-Que los directivos estén implicados activamente en la organización y los haya que tengan experiencia financiera suficiente.

En su reseña, Ruth McCambridge añade alguna recomendación más:

-Establecer sistemas de información y alerta temprana y de fuentes diversas.

-Que patronos y directivos no tengan miedo de hacer preguntas difíciles sobre los números.

-Que directivos y gerentes entiendan lo que hay que supervisar y cómo. Y se haga de modo regular.

En NPQ se puede ver un webinar celebrado el año pasado:Creating High-Functioning Nonprofits: Who Should Have What Financial information.

CC BY-NC-SA


[1] No me convence demasiado el argumento. No veo que el tamaño influya tanto. Pienso que influye más: a) la estructura y diversificación de los ingresos y b) la estructura de los gastos.

[2] Tampoco me convence. Es poco probable que una persona de nivel muy alto entre a trabajar en una ONG pequeña. Pero no veo que eso sea así para un empleado / profesional medio.

[3] La Fundación Energía sin Fronteras (Esf) tiene un Comité de Cumplimiento

[4] Desde luego, en Esf las hay. Algunos dicen que tenemos el presupuesto de una PyME y la estructura y normas de una multinacional…

[5] También tenemos un “Buzón de denuncias y sugerencias

Las fundaciones filantrópicas para el desarrollo

Destino de la financiación al desarrollo procedente de fundaciones entre 2013 y 2015 – Fuente: OCDE

Energía sin Fronteras (Esf) somos una fundación. El mundo de las fundaciones es muy variado. Nosotros trabajamos en el campo del desarrollo; nos consideramos -somos- una ONG de desarrollo. Hay fundaciones que trabajan simultáneamente en desarrollo y en otros sectores. Entre las que, como Esf, nos focalizamos en el desarrollo, también las hay muy distintas. Algunas tienen un volumen económico muy importante y más o menos relevancia e influencia en las políticas públicas. Otras son, esencialmente, fuentes de financiación. Bastantes de ellas utilizan sus recursos para promover estudios, innovación y emprendimientos mixtos (empresas sociales, inversiones con impacto social, etc.). Algunas trabajan en el desarrollo en el mismo país en el que están establecidas; muchas, en otros países.

Un buen análisis de la situación lo constituye el informe La philanthropie privée pour le développement” / “Private philanthropy for development, publicado por la OCDE.

Examina el volumen, carácter, prioridades, prácticas, comportamientos, compromiso y potencial de las fundaciones para el desarrollo. Analiza su papel para contribuir a la realización de los ODS (Agenda 2030). Se basa en estudios, encuestas y análisis de datos. Formula recomendaciones para optimizar sus actuaciones en aras del desarrollo sostenible.

Por José Luis Trimiño                                                                        31 de julio de 2019


En el año 2017, 50 fundaciones filantrópicas aportaron 14.700 millones de USD al desarrollo. Este volumen, el papel importante que juegan en algunos sectores (salud) y acciones (vacunación) y los enfoques novedosos que a veces aportan atraen mucha atención. Pero no es fácil recoger y acumular datos comparables. Este es uno de los méritos de este informe.

Lo han elaborado dos órganos de la OCDE: a) el Centro de desarrollo, que alberga la Red mundial de fundaciones para el desarrollo (netFWD) y b) la Dirección de cooperación al desarrollo, secretaría del Comité de Ayuda al Desarrollo[1].

Índice del informe:

-Resumen.

-Infograma: Un vistazo a la filantropía para el desarrollo.

-Cap. 1: Visión general: Cómo reforzar la contribución de la filantropía a la Agenda 2030.

-Cap. 2: Las fundaciones, como financiadores.

-Cap. 3: Las fundaciones, como actores de innovación.

-Cap. 4: Las fundaciones, como socios.

-Cap. 5: Recomendaciones prácticas para el futuro.

-Anexo: Aportaciones.

-Glosario.

Las fundaciones privadas son un actor importante del desarrollo. Pero el informe identifica dos obstáculos por los que su potencial no se aprovecha plenamente:

-Faltan datos fiables y públicos sobre sus aportaciones. Ello dificulta las comparaciones, las adiciones y los análisis.

-Gobiernos, organismos públicos y sociedad civil no llegan a percibir bien las prioridades y prácticas de las fundaciones, lo que dificulta la colaboración.

Los datos y análisis del informe intentar llenar esos huecos.

Con idea de poder hacer comparaciones con las estadísticas del CAD sobre la ayuda oficial al desarrollo (AOD), el informe hace una definición de las aportaciones filantrópicas privadas al desarrollo: “Transacciones del sector privado destinadas, principalmente, a promover el desarrollo económico y la prosperidad de los países en desarrollo y que proceden de fondos de las fundaciones”.

Principales conclusiones:

-El volumen de las aportaciones filantrópicas es modesto (alrededor de un 5%) en comparación con la AOD, pero juegan un papel importante en ciertos sectores, como el de la salud.

-La financiación filantrópica está muy concentrada. El informe ha recogido información de 143 fundaciones. Las contribuciones de la Fundación Bill y Melinda Gates suponen el 49% del total. Entre 20 fundaciones suponen el 76%.

-Los fondos de las fundaciones filantrópicas van, de manera preferente, a países estables de renta media. Los principales destinos son la India (7% del total), Nigeria, México, China, Etiopía y Suráfrica. A los países menos avanzados y de renta baja solo va el 28% del total (un tercio del volumen que se puede asignar a países concretos).

-La mayoría de sus actuaciones (el 97% de los fondos) -en particular, en la salud- se canaliza a través de instituciones intermediarias: a) ONG, APPD y empresas (50%), b) universidades, instituciones educativas y de investigación (22%), c) organismos multilaterales (19%) y d) gobiernos nacionales (2%, poco).

-El 81% de los fondos estaban preasignados, a proyectos pre-identificados. El 14% no pre-asignado iba, sobre todo, al presupuesto central de organizaciones internacionales y alianzas grandes como la OMS, UNICEF, GAVI o PATH.

-En algunos países en desarrollo, las aportaciones filantrópicas internas son muy importantes. Se trata de fundaciones que trabajan esencialmente en el propio país. Es el caso de Turquía (donde el 81% de los aportes de fundaciones procede de fuentes internas), México (60%), China (35%) o la India (20%).

-Las fundaciones filantrópicas valoran las alianzas y colaboraciones con donantes, gobiernos, sociedad civil y empresas sociales. La mayoría colabora sistemáticamente con gobiernos y donantes.

Recomendaciones:

-Las fundaciones podrían coordinarse más -no solo colaborar- con gobiernos y donantes. Convendría que participaran más en las plataformas sectoriales de diálogo en los países en desarrollo.

-Los gobiernos de los países en desarrollo podrían establecer entornos más favorables a la acción filantrópica: marco reglamentario, estatuto jurídico, incentivos fiscales. Considerar los efectos no deseados de ciertas normas, como las antiterroristas o las de blanqueo de capitales.

-Que los donantes adopten enfoques más sistemáticos de colaboración con las fundaciones[2]. P.ej.: a) estrategias de cooperación que consideren los aportes financieros y no financieros al desarrollo, b) designar puntos de contacto con las fundaciones, c) intercambios de personal con las fundaciones, d) modelos más flexibles de alianzas, pensando en las fundaciones pequeñas.

-Las fundaciones deberían mejorar la transparencia y accesibilidad de los datos de sus actuaciones en favor del desarrollo. Para ello, podrían utilizar las plataformas existentes a distintos niveles. Hay iniciativas que permiten facilitar esas informaciones, como el CAD de la OCDE, 360 Giving[3] o la Iniciativa Internacional por la Transparencia de la Ayuda (IATI)[4].

CC BY-NC-SA


[1] CAD/DAC (http://www.oecd.org/dac/development-assistance-committee/). Hemos hecho varias veces referencia a él en este blog. Es la fuente más fiable de volumen y composición de la ayuda oficial al desarrollo (AOD).

[2] Ver entrada “La Comisión Europea y las fundaciones por el acceso a la energía” (https://amigosesf.wordpress.com/2019/06/02/la-comision-europea-y-las-fundaciones-por-el-acceso-a-la-energia/).

[3] https://www.threesixtygiving.org/

[4] https://iatistandard.org/en/

Por qué se fracasa al ayudar a ONG locales

Instalación de una farola en Sinendé (Benín) – Foto: Patrick (Fundación Energía sin Fronteras)

En la Fundación Energía sin Fronteras trabajamos en el terreno a través de socios locales o contrapartes, organizaciones de la sociedad civil, ONG. Constituyen un elemento esencial del proyecto. Procuramos fortalecerlas. No siempre las cosas salen como queríamos y pensábamos; intentamos y procuramos aprender de las experiencias.

Es habitual en la cooperación al desarrollo. Las ONG internacionales, “del Norte” u “occidentales” suelen tener acceso más fácil a los fondos de los donantes y mayor capacidad de gestión. Y es frecuente que la colaboración busque específicamente reforzar la capacidad de la(s) organización(es) local(es).

Me parece interesante un breve artículo, cuya autora es Michelle D’Arcy: When international NGOs try to “help” local ones and fail”, publicado en African Arguments, y que he conocido a través del European Centre for Development Policy Management (ECDPM).

Identifica algunos problemas de actitudes y propone remedios a ellos.

Por José Luis Trimiño                                                                    29 de julio de 2019


Michelle D’Arcy reconoce el potencial del principio por el que las ONG internacionales actúan de intermediarias con organizaciones locales. Pero considera que los sistemas y estructuras actuales de la cooperación al desarrollo tienden a favorecer a las ONG internacionales en detrimento de las locales y que la mayoría de los proyectos de refuerzo de capacidad de las ONG locales han logrado pocos resultados -o ninguno.

Los cuatro principales problemas que identifica son:

-Algunas personas de las ONG internacionales tienen actitudes negativas hacia los socios locales. A veces, se creen superiores por ser quienes tienen acceso a los fondos. También hay casos en que se apuntan los éxitos y culpan al socio local de los fracasos.

-Es frecuente que a la ONG internacional le preocupe más cumplir con los requisitos del donante que el conseguir un impacto. D’Arcy señala que el valor añadido de la ONG internacional incluye asumir ciertas responsabilidades y mitigar los riesgos. Dice haber visto casos en que la ONG internacional impone requisitos demasiado pesados a las locales, quizá para reforzar su propio papel[1].

-A menudo, las ONG internacionales suponen que todos sus socios tienen que parecerse a ellas y actuar como ellas. Pero, por su naturaleza, las organizaciones de la sociedad civil tienen que ser y parecer diferentes. Un movimiento social, una asociación juvenil o una cooperativa de mujeres no tienen por qué parecerse ni actuar como una ONG occidental. Y hay que aceptar que muchos grupos no son -y, tal vez, no tendrían por qué ser- organizaciones formales y estructuradas.

A veces llega a ocurrir que la ONG internacional acaba compitiendo con sus contrapartes locales. En lugar de reforzarlas, invade su espacio. D’Arcy dice conocer casos en que han copiado ideas de organizaciones locales y utilizado sus recursos para eclipsar los esfuerzos de estas.

El artículo propone tres remedios:

-Que las ONG internacionales realicen encuestas muy amplias, recogiendo opiniones de todas sus partes interesadas sobre las relaciones con sus socios locales en las que se valore la relación y se propongan mejoras. Y mantener diálogos regulares con los socios para entenderse y ayudar.

-Los donantes deben asegurarse de que las ONG con las que trabajan tienen políticas y enfoques adecuados hacia sus socios locales -y los implementan realmente-. Hacer más esfuerzos por apoyar directamente a las organizaciones de la sociedad civil locales.

-Las organizaciones locales tienen que intentar mantenerse firmes en su misión y principios, no ofuscarse por la financiación exterior. Intentar dejar de depender de la financiación de los donantes. Y ser cautas en compartir sus ideas con ONG internacionales, a menos que ya tengan con ellas una relación satisfactoria y duradera basada en la confianza y el respeto mutuos.

El artículo termina llamando a expandir el espacio cívico. Alerta ante fuerzas que tratan de reducirlo. Admite que los donantes y las ONG internacionales intentan reforzar ese espacio apoyando a las organizaciones locales. Pero apela a que los tres actores -donantes, ONG internacionales y ONG locales- se replanteen cómo se están haciendo esos trabajos de refuerzo y capacitación.

CC BY-NC-SA


[1] Es cierto que a veces se piden a las organizaciones locales requisitos que les resulta muy difícil cumplir. Pero mi experiencia es que lo más frecuente es que tales requisitos procedan del donante, que está basado en un entorno en el que suele haber mecanismos de control y exigencias de rendimiento de cuentas.