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¿Qué salió mal?

Kibera - aseos Peter DiCampo

Kibera – Foto: Peter Di Campo

Personas y organizaciones intentamos hacer las cosas bien. Pero, a veces, no salen como esperábamos. En la Fundación Energía sin Fronteras también nos ocurre, claro. Procuramos extraer las lecciones aprendidas para mejorar en adelante. Y aprender de las experiencias de los demás.

La organización Devex ha puesto en marcha un proyecto de comunicación titulado What Went Wrong?. Examina, con visión crítica, acciones de cooperación al desarrollo que han fracasado y están inacabadas, atascadas, averiadas o son insuficientes, imposibles de utilizar o no deseadas por diversas razones. Han empezado a publicarlas recientemente: What Went Wrong? Perspectives of Failed Aid”.

Por José Luis Trimiño                                                                     9 de marzo de 2019 Sigue leyendo

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¿Cómo conseguir que funcione la gestión adaptable?

iterative process
Proceso iterativo. Imagen: Abt

El concepto y término de “adaptive management” se utiliza cada vez más en cuestiones de dirección y de gestión, tanto de organizaciones como de recursos naturales. También en el sector de la cooperación al desarrollo, donde trabajamos en Energía sin Fronteras.

El blog de Oxfam ha recogido un artículo titulado “What makes Adaptive Management actually work in practice?”, cuyo autor es Graham Teskey. publicado primero en “Governance Soapbox”.

Por José Luis Trimiño                                                           11 de diciembre de 2018

En este artículo, Teskey empieza por señalar que en el mundo del desarrollo y la cooperación se emplean diferentes términos para cuestiones muy parecidas: “Adaptive Management”, “Thinking and Working Politically (TWP)”[1], “Politically Informed Programming”, “Problem-Driven Iterative Adaptation”, “Doing Development Differently”[2] Y que, en esencia, implican cuatro cosas:

-En la etapa de selección / identificación [del proyecto o actuación] ser más reflexivo y analítico: ¿es técnicamente adecuado?, ¿es factible políticamente?

-Seguir teorías rigurosas respecto al cambio (cómo determinar que se produce un cambio) y respecto a las actuaciones (cómo y por qué las acciones que proponemos marcarán una diferencia).

-Nuestra capacidad de trabajar de modo flexible (respondiendo a contextos y prioridades cambiantes) y adaptando la implementación según avanzamos.

-Nuestra disposición y capacidad para intervenir junto con -y apoyarles- grupos que propugnan reformas en busca de un bien colectivo.

El artículo se centra en la tercera característica: trabajar de modo flexible.

Según Teskey, el TWP pone el acento en la capacidad de reacción y la adaptación y lo más difícil es la adaptación, definida como “la capacidad de cambiar el rumbo a medida que avanza la implementación”. ¿Por qué es difícil? Respuestas habituales: “hay que atenerse al marco del proyecto” (o al plan, o al presupuesto), “nosotros lo hacemos así”, “eso es lo que quiere el financiador”, “hay que cumplir la meta de gasto”, etc. Las considera demasiado simples, formalistas y equivocadas.

Teskey dice que, al tratar cuestiones de cambios en las organizaciones, reforma de las administraciones públicas o desarrollo de capacidades, es habitual, desde hace unos veinte años, el estructurar el análisis en tres niveles:

-Individual: las personas tienen que ser formadas, con herramientas adecuadas.

-De la organización: tiene que haber sistemas, estructuras y procedimientos.

-Institucional: incentivar una cultura de resultados y rendimiento.

Hemos aprendido que son tres cosas distintas y que se precisan cambios institucionales para que las competencias de los individuos se traduzcan en la capacidad de la organización.

Según Teskey hay incentivos para desarrollar el TWP: algunos financiadores dicen estar a favor y, desde luego, la mayoría de los socios locales lo quieren. Sitúa las limitaciones en los niveles de la organización e individual, argumentando que, en la ejecución de los proyectos, la adaptación requiere actuar simultáneamente en cuatro funciones:

-Implementación. El día a día. ¿Cómo van avanzando las actividades?

-Monitorización. Comprobar, de modo sistemático y frecuente, el avance hacia los resultados (¿de acuerdo con el plan, con el presupuesto y, sobre todo, para lograr los resultados y, posiblemente, los efectos?).

-Aprender. Cuestionarse internamente los progresos. ¿Qué estamos aprendiendo acerca de que los insumos y las actividades se traduzcan en resultados y efectos? ¿Qué funciona y qué no?

-Adaptarse. Revisar el plan de ejecución, añadir actividades no previstas, dejar de lado otras, cambiar la distribución de insumos y recursos: ¿cómo estamos cambiando el plan?

Aprender según avanzamos y adaptarse en tiempo real requiere ejecutar, tomar datos, reflexionar y cambiar; al mismo tiempo, no secuencialmente. Y eso se topa con barreras a nivel:

-De la organización. Teskey critica el que en el mundo de la cooperación al desarrollo se hable de “Monitoreo y Evaluación (M&E)”, casi en una sola palabra, como si fueran la misma tarea. Y que eso se traduce en que: a) la tarea de M&E se traslade a unidades diferentes de las operativas, argumentando independencia y especialización y b) que estas unidades tiendan a evaluar “ex-post”, no en tiempo real.

-A nivel individual. Es difícil imaginar que el personal de operaciones tenga los conocimientos y competencias -¡y tiempo!- para tomar esas cuatro funciones.

El artículo aconseja encomendar las tareas de monitoreo y de aprendizaje a los mismos equipos operativos, dándoles más recursos en términos de conocimientos y competencias, poniendo énfasis en ejercicios internos de revisión y reflexión y clarificando la responsabilidad que se les delega para adaptarse y para negociar.

Y termina con una reflexión coherente con lo anterior: “¿O, tal vez, esta recomendación también es demasiado simple y está equivocada?

CC BY-NC-SA
[1] Ver: https://twpcommunity.org/wp-content/uploads/2018/04/Thinking-and-working-politically-reviewing-the-evidence.pdf o https://www.odi.org/publications/11115-thinking-and-working-politically-reviewing-evidence-integration-politics-development-practice-over
[2] Ver, p.ej., dos entradas en este blog: “Las ONG se van apuntando al cambio” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/10/20/las-ong-se-van-apuntando-al-cambio/) y “Cambios en el modo de actuar de las ONG”

Bonos de impacto en el desarrollo

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Imagen: Educate Girls

Hablamos hoy de una modalidad de financiación bastante nueva para proyectos de desarrollo. De hecho, no conozco el término que se usa en español para ella; en inglés, “Development Impact Bonds” (DIB).

En estos bonos intervienen principalmente tres actores:

-Un ejecutor o proveedor de servicio, que ejecuta o implementa una intervención, un proyecto (en educación, salud, etc.).

-Un pagador final (un donante, público o privado), que paga en último término, la intervención si el programa consigue unos resultados específicos.

-Un inversor que proporciona un capital inicial (el bono) y cobra del pagador final en función de lo conseguido por la intervención o el proyecto.

Con frecuencia hay un cuarto actor, un facilitador o intermediario, que reúne a los actores principales, ayuda a estructurar los acuerdos y supervisa la ejecución.

He visto en Devex dos artículos sobre ello: Have development impact bonds moved beyond the hype?”  y Development impact bonds gain momentum. Ambos, firmados por Adva Saldinger.

Por José Luis Trimiño                                                                  31 de agosto de 2017 Sigue leyendo

¿Apostar por el fracaso?

Laos - WB

Trabajo de campo en Laos, identificando zonas en las que se defeca al aire libre. Imagen: (Viensompasong Intavong. World Bank)

En Energía sin Fronteras intentamos hacer los proyectos bien: que satisfagan necesidades reales de la gente, que lo hagan correctamente, que funcionen durante mucho tiempo, que el coste sea razonable, que no tenga impactos negativos, que el mantenimiento sea adecuado, que contribuyan al bienestar, la equidad y la justicia…

Pero, a veces, nos equivocamos y algo -o mucho- del proyecto sale mal. Eso no nos desanima. Siempre hay ciertos resultados positivos. Y de lo negativo, aprendemos -como de tantas cosas en la vida-, para hacerlo mejor.

Algo así defiende Tessie San Martin, presidenta y directora general de Plan International[1] USA, en un artículo de opinión titulado Doubling down on failure, aparecido en Devex.

Por José Luis Trimiño                                                                  26 de agosto de 2017 Sigue leyendo

Un debate curioso sobre la lucha contra la pobreza

Cría de pollos en Maniça- Mozambique - Aitchison - Getty Images

Cría de pollos en Maniça, Mozambique –               Foto: -Andrew Atkinson – Getty Images

 

En junio de 2016, Bill Gates publicó en su blog una entrada titulada Why I would raise chickens. En él se planteaba la pregunta: “¿Qué haría Vd. si viviera con 2 USD/día[1]?”, contestaba: “Pues yo criaría pollos” y explicaba las razones: 1) Es fácil y barato; 2) Constituyen una buena inversión; 3) Contribuyen a mantener a los hijos en buena salud; 4) Ayuda a empoderar a las mujeres.

Christopher Blattman, un investigador de desarrollo, ha publicado en Vox un artículo titulado “Bill Gates wants to give the poor chickens. What they need is cash.

Esto ha dado lugar a un debate sobre diferentes formas de luchar contra la pobreza. En particular: a) ayuda al desarrollo vs crecimiento económico y b) ayudar mediante programas y proyectos o ayudar dando dinero en metálico. Digo que el debate es curioso porque uno de los intervinientes habló, en una conferencia, de “kinky development” y el término “kinky” –algo así como “excéntrico” o “estrafalario”- aparece varias veces en los artículos.

Por José Luis Trimiño

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Es difícil cambiar de escala desde un proyecto piloto

 

Ghana - CLTS - Plan Intnl - Diana Mrazikova

Proyecto CLTS en Ghana, Plan Intnl – Foto: Diana Mrazikova

Dado que los Objetivos de Desarrollo del Milenio fijados para 2015 no se lograron [1], los Objetivos de Desarrollo Sostenible establecidos para 2030 brindan una segunda oportunidad para conseguir que cada persona, escuela y centro sanitario tenga acceso a una instalación de saneamiento. Esta nueva meta para 2030 es más ambiciosa, por lo que es necesario estudiar más exhaustivamente cómo alcanzarla.

Por Luisa Irene López Sanjuán

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