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¿Rinden cuentas los directivos de las ONG?

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Imagen: TechWelkin

Las organizaciones sin ánimo de lucro cargan con el estigma de ser ineficientes en el desempeño de sus actividades y demasiado transigentes con sus directivos.

Pero según Amanda Stewart, autora del estudio “Turnover at the Top (…)”[1], estos prejuicios no se corresponden con la realidad: a través de su publicación demuestra que estas organizaciones sí responsabilizan a sus directivos según su efectividad.

El problema es que dicha efectividad se mide en función de los fondos conseguidos para llevar a cabo la actividad de la institución. De esta manera, cuando el presupuesto se reduce de manera representativa[2], las posibilidades de que la institución se deshaga de sus ejecutivos aumentan en un 50%[3].

Parece irracional culpar o premiar a los directivos según la financiación conseguida por la institución, ya que ésta proviene generalmente de donaciones de otras instituciones o particulares, difícilmente controlables o predecibles.

El estudio expone, por tanto, que las instituciones sin ánimo de lucro sí responsabilizan a sus directivos, aunque sea de manera poco eficiente.

Como argumento extra en defensa de estas organizaciones se cita otro estudio[4] que demuestra que los directivos de organismos sin ánimo de lucro tienen mejores resultados en las revisiones tipo 360 grados que aquellos pertenecientes a empresas con ánimo de lucro.

Por Ester Sevilla,                                                                  26 de septiembre de 2017

CC BY-NC-SA

Fuente: Unaccountable Nonprofits? This Study Finds against the Myth publicado en NonProfit Quarterly.

[1] Turnover at the Top: Investigating Performance-Turnover Sensitivity among Nonprofit Organizations” Amanda J. Stewart.
[2] Si las inversiones en una organización bajaban en un 20% a lo largo de un período de tres años.
[3] En relación a las organizaciones similares en situación económica estable.
[4]  “Peak Performance: Nonprofit Leaders Rate Highest in 360-Degree Reviews” By JEAN LOBELL AND PAUL CONNOLLY | December 21, 2007
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Liderazgo compartido: perspectivas

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Imagen: ESADE

A finales de julio publicamos aquí una entrada sobre el “liderazgo compartido” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/07/27/liderazgo-compartido-una-solucion-para-las-sucesiones/), centrado en las organizaciones sin ánimo de lucro Ya decíamos entonces que las personas pasamos, en tanto que las organizaciones permanecen. Hay que estar atentos a cómo hacer la transición de las personas de modo que se asegure la sostenibilidad de la organización. Eso intentamos hacer en Energía sin Fronteras.

Hoy tratamos de nuevo el tema, a partir de dos reseñas aparecidas, como la anterior, en NonProfit Quarterly: Doing an Executive Transition? Consider Splitting the Role Like This Nonprofit”, de Ruth McCambridge y Shared Leadership: A Lawyer’s Perspective, de Gene Takagi, jurista.

Por José Luis Trimiño                                                          18 de septiembre de 2017 Sigue leyendo

Hacia una cooperación más eficaz

making coop effective 2016Desde hace quince o veinte años hay un movimiento por la “eficacia de la ayuda [al desarrollo]” (“aid effectiveness”). Se han celebrado varias conferencias internacionales sobre este tema (París, Accra, Busan…[1]). Se definieron cinco principios o compromisos al respecto: Apropiación [por los países beneficiarios], Alineamiento [con las políticas y prioridades de los países], Armonización [entre los donantes], Gestión por Resultados y Rendición de cuentas recíproca.

Son principios que compartimos en Energía sin Fronteras. Procuramos que nuestras actuaciones se ajusten a ellos.

La OCDE y el PNUD publican regularmente informes sobre los progresos en este campo. El más reciente está accesible en las webs del PNUD y de la OCDE: http://www.undp.org/content/undp/fr/home/librarypage/development-impact/making-development-co-operation-more-effective–2016-progress-re.html.

Por José Luis Trimiño                                                           4 de septiembre de 2017 Sigue leyendo

Responsabilidades de los patronos de las ONG

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Imagen: Neo Law Group

Nonprofit Quarterly, NPQ, está publicando este verano artículos sobre el tema “ONG: de gestionar los riesgos a liderar los riesgos”. Ya hemos hecho referencia en entradas de este blog.

Hoy traemos otra de la misma fuente: Nonprofit Board Responsibilities: The Basics. NPQ la ha sacado del libro “Nonprofits as Policy Solutions to the Burden of Government”, concretamente de su capítulo 7: “Decision Making and Governance Structure in Lessening the Burden of Government”, cuyo autor es Herrington J. Bryce.

El artículo está basado en la normativa -y la terminología- norteamericana respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro. Por consiguiente, no se puede trasladar directamente a España[1]. No soy conocedor de la situación en Estados Unidos pero, por ejemplo, el término “board” entiendo que allí se aplica tanto al órgano de gobierno de una asociación (la Junta Directiva: board of directors), como al órgano supremo de gobierno de una fundación (el Patronato: board of trustees) y, tal vez, a la Junta Directiva (management committee) de una fundación. Aun así, me parece interesante conocerlo y leerlo.

Por José Luis Trimiño                                                                 30 de agosto de 2017 Sigue leyendo

El sistema de ayuda al desarrollo, ¿tiene que cambiar?

ODA-FDI-remittances_equityEl DAC (Development Assistance Committee) de la OCDE incluye a la mayoría de los donantes de ayuda al desarrollo y, desde luego, los más transparentes: 30 países miembros de la OCDE y las instituciones de la UE; el Banco Mundial, el PNUD y el FMI son observadores. Sus criterios y estadísticas son los más serios y fiables en cuanto a ayuda oficial al desarrollo.

Charlotte Petri-Gornizka es la presidenta del CAD desde octubre del año pasado. El blog de Oxfam ha publicado recientemente su artículo “How Does the Aid System need to Change? Reflections from the OECD’s new aid boss.

El artículo presenta las líneas principales de un plan de reforma del CAD recientemente aprobado:

-Prestar más atención al impacto en el desarrollo y a movilizar recursos.

-Establecer relaciones con un amplio abanico de actores.

-Mejorar la autoevaluación y la transparencia.

En Energía sin Fronteras compartimos estas ideas, basadas en el principio de trabajar juntos con otras organizaciones. Procuramos hacerlo.

Por José Luis Trimiño                                                                  28 de agosto de 2017 Sigue leyendo

Por qué la gente pierde la confianza en las ONG

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Imagen: Khym54 (Flickr)

Queremos que Energía sin Fronteras sea una organización fiable para todos aquellos con quienes nos relacionamos.

Hace un mes hablábamos de cómo recuperar la confianza en las ONG[1]. Hoy vamos a tratar del mismo tema; mejor dicho, de algo previo: por qué la gente pierde la confianza en las ONG. Ese es el artículo de Adam Ramsay: “’We’ve been giving for years and seen no benefit’: why voters are losing faith in NGOs, publicado en el Guardian Global Development Professionals Network. Se centra en la situación en Inglaterra; pero es probable que la mayoría de las conclusiones sean aplicables aquí.

El artículo se basa en la investigación Civil Society Futures. Parte de ella fue académica, pero otra consistió en encuestas entre la gente, en Inglaterra y otros países, muchas de ellas, a pie de calle.

Revela una creciente desconfianza en las instituciones -tanto públicas como ONG- y una versión algo cínica de la ayuda al desarrollo británica.

Por José Luis Trimiño                                                                   23 de agosto de 2017

 

Como nuestra entrada del mes pasado, este artículo hace referencia al barómetro de confianza Edelman.

He aquí algunas opiniones expresadas por personas que ellas mismas estaban implicadas en ONG:

-Las ONG inglesas se centran demasiado en la gente de fuera; eso es una equivocación: aquí hay mucha gente necesitada.

-Dimos mucho dinero para hacer frente a esas hambrunas. Lo han malgastado y ahora estamos otra vez igual.

-Hay gente en África a la que le dan comida, pero luego vienen otros y se lo quitan.

-El gobierno tendría que dejar de mandar tanto dinero fuera y, en cambio, ayudar a la gente aquí.

-Enviamos dinero fuera porque tenemos compromisos contractuales para ello.

-Dicen que si damos cinco millones para la hambruna, la pararemos. Pero, ¿de dónde va a salir el dinero, si no lo tenemos para otras cosas?

-Hemos estado dando dinero durante muchos años sin ver ningún beneficio.

-La gente está harta de todo lo que está saliendo del país, cuando hace falta aquí.

Ramsay identifica dos tendencias:

-Un conflicto moral.- Algunos piensan que primero habría que cuidar de “los nuestros”. Otros -el autor se incluye entre ellos- piensan que todos los seres humanos son iguales y hay que atender a todos de la misma manera. En un contexto de austeridad, estancamiento o reducción de salarios y empleos precarios, la primera actitud no es una sorpresa. Y, por otra parte, hay algo de xenófobo: ¿hasta dónde llegan “los nuestros”?

-Argumentos basados en la desconfianza y, tal vez, el aislamiento. La gente ha aprendido a no fiarse de las grandes instituciones: los políticos, los bancos, los medios de comunicación, las élites… Estas instituciones no tienen mucha relación con la cooperación al desarrollo. Pero la gente parece haber aprendido a confiar solo en lo que pueden ver, en lo que tienen alrededor, no en hacer caso a “expertos”.

El autor destaca que mucha gente apoya la ayuda al desarrollo[2]. Pero considera que no hay que desdeñar las opiniones negativas, sino escuchar atentamente a aquellos que piensan que la cooperación al desarrollo no funciona como es debido.

Para persuadir a los escépticos, Adam Ramsay piensa que el primer paso no consiste en convencerles de que se preocupen de las personas que están lejos, sino mostrarles que hay algunas instituciones -grandes o pequeñas, quizás lejanas- en las que pueden confiar y hacerles participar en discusiones sobre la pobreza a nivel mundial que traten el asunto con profundidad, más allá de las apelaciones a la solidaridad en situaciones de crisis o emergencias.

En Esf -y otros foros, como el Aula de Solidaridad[3]– apostamos por ello.

CC BY-NC-SA
[1] Entrada: “ONG: ¿cómo recuperar la confianza?” (https://amigosesf.wordpress.com/2017/07/18/ong-como-recuperar-la-confianza/).
[2] https://www.theguardian.com/global-development/2016/feb/29/majority-uk-believes-overseas-aid-should-rise-survey-eurobarometer-developing-countries
[3]  www.aulasolidaridad.org          https://twitter.com/aulasolidaridad

Patronato y junta directiva: relaciones eficaces

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Imagen: NPQ

Energía sin Fronteras es una ONG que tiene la forma jurídica de fundación. Por tanto, su órgano supremo de gobierno es el Patronato. A él rinde cuentas la Junta Directiva, responsable de la gestión corriente de la Fundación. Estamos atentos a que la relación entre Patronato y Junta Directiva sea del modo que resulte más eficaz y eficiente para cumplir nuestra misión.

Por eso traigo hoy a colación el artículo “Effective Board Chair-Executive Director Relationships: Not About Roles!”, que he visto en EurActiv, firmado por Mary L. Hiland, consultora especializada en ONG y que ha formado parte de varios patronatos.

El artículo señala que la mayoría de los consultores recomienda que el reparto de roles y responsabilidades entre patronos y directivos sea lo más claro posible, y esté sometido a reglas que se respeten. Pero la autora defiende que los estudios realizados muestran que no hay una correlación entre el buen funcionamiento de una organización y la claridad de ese reparto de papeles y responsabilidades; en muchos casos, es preferible ser flexible y adaptarse a cada caso, situación y personas.

Por José Luis Trimiño                                                                   11 de agosto de 2017

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